Для решения данной проблемы потребителя нужно составить план всего бизнес-процесса и разработать метод, который упростит клиенту использование продукта. Действия продавца должны соответствовать дейст виям клиента, а действия разных клиентов могут отличаться. Вместо того чтобы сосредотачиваться на продукте, следует расписать по пунктам всю деятельность клиента, связанную с использованием продукта. В качестве примера на рис. 3.3 подробно рассматриваются все стадии, через которые должен пройти маляр-самоучка, для того чтобы покрасить комнату.

Примеры компаний Hendrix-Voeders, ICI Explosives, а также W.W. Grainger наглядно показывают, что продавцы решений должны иметь четкое представление о производственных затратах своих потребителей. Они не только берут на себя ответственность за результат, который получает клиент, составляют план его действий, но и ведут учет общих затрат компании-клиента по использованию продукта.

Для определения общих затрат необходимо оценить различные расходы. Во-первых, расходы на закупки – цена, предпокупочная оценка, продолжительность покупки, оформление документов, отправка заказа, ошибки в заказе, транспортные расходы. Во-вторых, затраты на владение – проценты, налоги и страхование, хранение, установка, уход, порча, износ и контроль качества. В-третьих, расходы при эксплуатации – простои, запасные части и детали, обучение, труд пользователя, срок службы, обновление и ликвидация. При обсуждении деталей контракта с клиентом следует обратить его внимание на все эти затраты.

Сравните преимущества компании Airbus перед компанией Boeing. Компания Airbus может предложить парк различных самолетов с одинаковым дизайном пилотских кабин и похожими летными характеристиками. Это существенно снижает расходы, так как у клиентов Airbus нет нужды посылать пилотов на переподготовку при замене самолета, и авиакомпании ничем не ограничены при составлении графиков их работы. В то же время Boeing предлагает самолеты по довольно привлекательным ценам, однако стоимость каждого часа полета определяется многими факторами, среди которых цена лайнера играет незначительную роль.

Рис. 3.3. Действия потребителя и компании Akzo Nobel Diy

С. Танг, председатель совета директоров Orient Overseas Container Line отмечает: «Мы обучаем свой персонал работать, скорее, в качестве консультантов по логистике, а не как поставщиков услуг… чтобы мы могли участвовать не только в ценовой конкуренции… Расходы на транспорт составляют относительно небольшую часть общих расходов наших основных клиентов на логистику, поэтому мы… помогаем им другими способами, например, снижаем процентные расходы за счет снижения сроков хранения на складах [и] развиваем наличный оборот на основе быстрого и точного оформления документов».

К сожалению, клиенты часто не знают об эксплуатационных расходах своих собственных бизнес-процессов, поэтому продавец решений должен научить клиента. Например, компания Douwe Egberts, часть Sara Lee, разработала для крупных предприятий общественного питания в Европе способ приготовления кофе, названный Cafitesse. Модульная система обеспечивает быстрое приготовление кофе (каппучино за 9 секунд), а также требует меньших затрат на очистку и техническое обслуживание. Кроме того, отходов образуется мало, и в части самого кофе, и в части фильтров.

Рынок приготовления кофе, обычно весьма чувствителен к ценам, и часто упор в нем делается на цене за килограмм кофе. Тот сорт кофе, который используется при способе Cafitesse, не выдерживает сравнения с другими сортами, если исходить из цены за килограмм. Однако на кофе, как таковой, приходится лишь 20–30 % (в некоторых случаях до 40 %) общих затрат на приготовление одной чашки. Остальные компоненты обычно забываются клиентом или скрываются от него, что ведет к ошибочным выводам при сопоставлении затрат в различных методах варки кофе.

Для того чтобы просветить своих клиентов, компания Douwe Egberts разработала подробную и исчерпывающую электронную таблицу в формате Excel. В ней подсчитываются текущие затраты компании-клиента на приготовление чашки кофе по его обычному методу, а затем полученный результат сравнивается со стоимостью чашки кофе, сваренного по методу Cafitesse. Таблица учитывает множество различных составляющих, включая время на очистку, амортизацию, фильтры, мощность, расход воды, расход сваренного кофе и тому подобное – все эти компоненты одинаковы и не зависят от того, какой способ приготовления выбирает потребитель.

Высокая скорость Cafitesse и меньшие затраты помогают снизить стоимость чашки кофе. Обратите внимание, что 98,5 % чашки «обычного» кофе составляет вода. Если 20 % готового кофе теряется при обычном способе приготовления, то и кофе, и вода становятся важными элементами в стабилизации излишних затрат. Обеспечив клиента системой, снижающей потери, ценообразование превращается в нечто большее, чем просто установление цены «за килограмм».

Клиенты часто поражаются, когда видят потери при использовании своих способов приготовления кофе. Таблица заставляет их более внимательно прислушиваться к доводам Cafitesse. Очевидно, что при сравнении выигрывает Cafitesse, и разговор с клиентом переходит с цены на обсуждение вкуса.

Также и W. W. Grainger проводит подробный анализ для крупных компаний с целью доказать, что издержки на вспомогательные материалы в производстве составляют около 70 % общей стоимости продукта. Вот один из их слоганов: «Для того чтобы вы купили этот молоток, потребовались усилия семи человек. Молоток стоит 17 долларов. Время этих людей стоит 100 долларов». Теперь агенты по закупкам смогут, наконец, понять, что самая большая экономия происходит не за счет снижения поставщиком цены на продукт?

Продажа решений – процесс, насыщенный информацией. Для того чтобы продавать решения, компания должна обладать исчерпывающими сведениями о каждом клиенте и их бизнес-процессах и уметь давать информацию самыми разными способами. Например, частью процесса взаимодействия компании IBM со своими клиентами является получение и анализ новейших данных о потребностях тысяч ее крупнейших потребителей. Эта информация включает как текущие требования, так и прогнозы на перспективу. Затем IBM проводит классификацию компаний-клиентов в соответствии с темпами их роста и оценивает предполагаемую полную прибыль от сотрудничества с ними.

Компании часто продают ценную информацию о том, как наилучшим образом приспособить свой продукт под запросы клиента. В процессе эксплуатации продукта продавец становится экспертом, он сравнивает потребителей и может дать хорошие советы по использованию данного продукта. Те знания, которые Hendrix Voeders, IBM, ICI Explosives и W. W. Grainger продают своим клиентам, превращаются действительно в особое – и постоянно растущее при условии умелого применения – конкурентное преимущество компании. Чем интенсивнее организация его использует, тем больше влияния она приобретает на рынке, а конкуренты не в состоянии использовать этот продукт путем простого копирования.