Марк называл новую стратегию «потребительской компонентой революции в здравоохранении». Ее сердцем был классический тезис общей ценности: вера в то, что, если Aetna будет помогать застрахованным решать медицинские проблемы, те не только укрепят здоровье, но и уменьшат расходы компании, а значит, бизнес будет процветать, приносить прибыль — и станет очень дифференцированным. По словам Гэри Лавмэна, которого Марк привлек для реализации стратегии:

Бытует мнение, что здравоохранение — безнадежно сложная и почти неисправимая область, в которой многие просто увязают. Я вижу это проще. Многие американцы болеют, переплачивают и в результате испытывают жизненные трудности без всякой на то нужды. Возьмем, например, двух шестидесятилетних мужчин с диабетом и начальной стадией почечной недостаточности. Один строго соблюдает медицинские рекомендации и живет счастливой, продуктивной жизнью, а за медицинские услуги платит лишь немного больше среднего. Другой игнорирует советы, из-за чего его жизнь становится опасной, нездоровой и затратной, и ему приходится постоянно ездить в больницу и кабинет неотложной помощи. Моя амбиция — сделать второго похожим на первого. Если у меня получится, я укреплю здоровье множества людей, и мы все сэкономим кучу денег .

Конечно, в таком виде стратегия Марка выглядит просто хорошим бизнесом. Но в этом-то и суть общей ценности: решать большие проблемы экономически обоснованным образом. Не надо выбирать между благими целями и прибылями. Дело в том, что осознание смысла деятельности позволяет посмотреть шире и увидеть возможности — а потом встроить смысл в деятельность организации так, чтобы ими воспользоваться.

Стратегия Марка была рискованной. Она требовала отваги совершить структурную инновацию и полностью переосмыслить работу Aetna с клиентами и создание ценности. Из истории танка в британской армии вы помните, какого труда иногда стоит внедрение такого рода новшеств, особенно в большой, устоявшейся, разумно успешной организации. Aetna более сотни лет занималась продажей и обеспечением страховок. Компания зарабатывала на контроле расходов, а не на заботе о пациентах. Стратегия Марка требовала от каждого, начиная со старшего руководства и заканчивая сотрудниками на телефоне, выработать в себе совсем другие навыки и действовать совершенно иначе.

По моему опыту, самый надежный фактор, способствующий такого рода изменениям, — это глубоко разделяемое всеми чувство общего смысла. Оно организует людей вокруг сверхзадачи и дает каждому из них причины работать над достижением целей организации, а не только своих собственных. Но самое главное — оно высвобождает креативность, доверие и чистую радость, позволяя старым фирмам делать что-то новое.

Люди готовы трудиться ради денег, статуса и власти — «внешних» мотиваторов. Но после удовлетворения важнейших потребностей для многих людей «внутренняя» мотивация — искренний интерес и радость работы как таковой — становится намного мощнее. Общая цель создает ощущение осмысленности действий — один из ключевых элементов внутренней мотивации, побуждающий работать качественно и творчески. Она же формирует сильное чувство идентичности, еще один элемент внутренней мотивации и источник доверия внутри фирмы. В степени, в которой цель подкрепляет актуализацию — способность жить согласно своим глубочайшим ценностям, — она усиливает позитивные эмоции, а те, в свою очередь, хорошо коррелируют с умением замечать новые связи, осваивать новые умения, восстанавливаться после тяжелых периодов, проявлять устойчивость перед лицом угроз и вызовов. Движимые целью сотрудники тем самым должны быть значительно более продуктивными, счастливыми и творческими, чем персонал традиционных фирм .

Также подлинная цель наращивает обороты командной работы. Сотрудники, отождествляющие себя с целями компании, видят перед собой общие задачи и, вероятно, будут чаще проявлять «командный дух» — доверять другим и наслаждаться совместной деятельностью. Командам, которые объединены общей целью и состоят из искренних, думающих о коллективе и внутренне мотивированных людей, легче найти общий язык и согласовать шаги, доверять друг другу и создавать атмосферу «психологической безопасности». Все эти факторы обеспечивают высокую результативность, способность идти на риск и учиться друг у друга. Целеустремленные компании тем самым с большей вероятностью воспользуются открывшимися возможностями и будут более способны к структурным изменениями, без которых эти возможности могут остаться нереализованными.

Сильное чувство смысла дало Марку страсть для разработки новой стратегии компании. Но чтобы высвободить креативность, доверие и усердие для ее воплощения, Aetna должна была поставить цель, в которую глубоко поверит большинство сотрудников. Люди должны знать, что руководство воспринимает ее всерьез.

Марк энергично взялся за эту задачу. Сначала он как можно чаще и искреннее рассказывал о своей собственной истории и развесил в штаб-квартире Aetna веселые плакаты с новыми ценностями компании. Но слова недорого стоят. Чтобы убедить тысячи людей, что ты настроен серьезно и действительно хочешь изменить в этом мире что-то кроме суммы своих доходов, надо показать, что иногда придется поступать правильно просто потому, что это правильно, что — хотя бы периодически — высшие цели будут важнее прибылей.

Я думаю, именно так следует воспринимать решение Марка повысить минимальную зарплату. Он заявил, что сотрудники Aetna гораздо охотнее будут заботиться о здоровье застрахованных людей, если об их собственном здоровье кто-то позаботится, и ввел уроки йоги и медитации. В каждом офисе компании, где работало более двух тысяч сотрудников, был открыт центр неотложной помощи, фитнес-центр, центр осознанности и аптека. Но нововведения столкнулись с сопротивлением.

Возражения были. Наш финансовый директор говорил, например: «Мы коммерческая организация. Смысл не в сострадании и сотрудничестве». На это я отвечал: «Лично я думаю, что смысл как раз в этом. А поскольку я главный, мы будем поступать так, как считаю я» .

Затем последовало повышение минимальной зарплаты. Об экономическом обосновании этого шага Марк говорил с осторожностью. Он отмечал, что многие затронутые реформой работники занимаются обслуживанием клиентов, и повышение вовлеченности поможет им налаживать контакт. «Людям трудно полностью посвятить себя клиентам, — аргументировал он, — когда им приходится думать о том, что положить в тарелку» . Но сделал он так не поэтому — или, по крайней мере, не только поэтому. Он поступил так потому, что был совершенно уверен: это правильный шаг. В этом и заключается парадокс. Готовность принять на себя удар, связанный с этим решением, красноречиво говорила об искренности его намерений, а это, в свою очередь, было важным шагом к тому, чтобы смысл стал мощным фактором в деятельности организации. Обратите на это внимание: искренняя приверженность смыслу может быть мощной деловой стратегией, но нельзя решить быть искренним ради того, чтобы хорошо заработать. Искренность от этого потеряется. Здесь надо нащупать границу между высокими целями и прибылью, выбрать правильные шаги, а потом потрудиться найти для них экономическое обоснование.

Марк многое сделал для преобразования Aetna, однако теперь ее судьба в руках CVS, купившей компанию в 2018 году. Сделка отчасти была рассчитана на то, что новая стратегия Aetna дополнит стремление CVS превратить свои аптеки в местные центры медицинской помощи, а отчасти, думаю, была связана с тем, что CVS тоже экспериментирует со смыслом . Опыт Марка показывает и возможности, которые постановка высоких целей дает для структурных инноваций — возможно, тех, с которых начнутся новые формы создания общей ценности внутри всего американского здравоохранения. Он показал также, что развитие организации, по-настоящему движимой целью, само по себе может быть стратегией создания общей ценности.