Рэм. В середине 1990-х годов кто-то из друзей Джека Уэлча рассказал ему о новой методике, позволяющей фантастически увеличить оборачиваемость запасов в производственной деятельности. Мало кто из руководителей тогда понимал, каким важным инструментом освобождения оборотных средств и увеличения прибыли является высокая оборачиваемость запасов. По словам этого человека, General Electric смогла бы получить дополнительные средства, если бы по всей компании удалось увеличить оборачиваемость запасов. Он назвал Уэлчу имя одного из ведущих практиков этой методики – Эммануэля Кампуриса, генерального директора компании American Standard. К тому времени – к середине 1990-х годов – American Standard удавалось на некоторых своих предприятиях оборачивать запасы целых сорок раз за год, тогда как в большинстве компаний этот показатель составлял четыре раза.

Уэлч увлекся этой идеей, но ему было недостаточно общей концепции – он хотел лично разобраться, как она работает на практике. Уэлч не стал посылать сотрудника из числа своих производственников познакомиться с ней, а лично отправился к Кампурису и проговорил с ним несколько часов.

Затем он решил проверить свое понимание этой идеи на практике. Когда его пригласили выступить в компании American Standard, он согласился. За ужином, который последовал за выступлением, он сел между двумя управляющими заводами Кампуриса. Один из них работал в Бразилии, другой в США, и оборот запасов на этих заводах составлял соответственно 33 и 40 раз. Уэлч весь вечер дотошно расспрашивал их о деталях – инструменты, организационная структура, как им удалось преодолеть сопротивление работников при введении новой методологии.

Неужели председатель совета директоров General Electric не нашел лучшего применения своему времени? Конечно, нет! Лично углубившись в предмет, Уэлч узнал, что нужно для реализации этого начинания в General Electric. Он узнал, какими навыками и подходами должны обладать специалисты и какие понадобятся ресурсы. Таким образом, он смог быстро развернуть необходимые преобразования во всей своей огромной компании. Когда в 2001 году Уэлч отошел от дел, коэффициент оборачиваемости запасов в General Electric увеличился вдвое и достиг 8,5.

Реализм – это суть культуры исполнения, но обычно находится немало людей, которые стараются уйти от реальности или скрыть ее от других. Почему? Она очень неудобна – никому не хочется открывать ящик Пандоры. Лучше скрыть ошибки или выторговать время на поиск решения, чем признать, что на данный момент его еще нет. Всегда можно попытаться избежать конфронтации. Никому не хочется становиться курьером, попадающим под обстрел, или возмутителем спокойствия, ставящим под сомнение авторитет вышестоящих начальников.

Иногда руководители просто уходят в огульное отрицание. Когда мы просим их описать сильные и слабые стороны организаций, они обычно убедительно описывают все имеющиеся преимущества, но не очень четко определяют недостатки. Когда же мы спрашиваем, что они собираются делать с этими недостатками, получить точный или связный ответ почти никогда не удается. Они говорят: «Нужно улучшить основные финансовые показатели». Естественно, финансовые показатели работы компании следует постоянно улучшать; вопрос в том, как вы собираетесь это делать.

Реалистичным ли было решение AT&T приобрести и интегрировать в холдинг несколько компаний кабельного телевещания, не имея специалистов по управлению ими? Отчетность показывает, что нет. Реалистичным ли было решение Ричарда Томана одновременно начать две широкомасштабные программы реорганизации в компании Xerox, не имея реальной оценки организационных возможностей? Конечно, нет.

Как сделать реализм приоритетом? Будьте реалистом сами, а затем позаботьтесь, чтобы выявление реальной картины работы стало целью всех совещаний в организации.

Ларри. Настаивать на реализме – значит всегда придерживаться реалистических взглядов на свою компанию и сравнивать ее с другими. Вы всегда принимаете во внимание, что происходит в других компаниях в разных частях света, вы измеряете свой прогресс не одному вам ведомыми мерками, но путем сравнения общепринятых показателей разных компаний. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями? Заметен ли наш прогресс?» Это реалистичный взгляд на ситуацию.

Подумать страшно, сколько людей не желают видеть реальную картину. Сталкиваясь с реальностью, они испытывают дискомфорт. Когда я начал руководить AlliedSignal, например, мои сотрудники и наши клиенты рисовали две совершенно разные картины деятельности компании. Сотрудники утверждали, что доля доставленных в срок заказов у нас равна 98 %, а клиенты считали, что она составляет около 60 %. Смешно, но вместо того, чтобы разобраться, чем недовольны клиенты, мы видели свою задачу в том, чтобы доказать им, что мы правы, а они заблуждаются.

Когда я выезжаю на предприятия и провожу там встречи и совещания, то всегда задаю вопрос: «Что в нашем бизнесе мы делаем правильно, а что неправильно?» Затем я спрашиваю присутствующих: «Что вам нравится в Honeywell и что не нравится?» Кто-то просто ворчит, кто-то начинает обращаться лично ко мне. Но у большинства есть ценная информация и идеи. Я записываю их, а потом возвращаюсь к ним в разговоре с менеджером.

Посещая занятия для менеджеров в нашем учебном центре, я десять минут говорю сам, полчаса отвечаю на вопросы, а затем, пожимая руку каждому из присутствующих, задаю ему те вопросы, которые ставлю во время совещаний. Так у людей создается впечатление, что реализм действительно нужен. Они возвращаются на свои рабочие места и рассказывают своим начальникам: «Знаете, я видел Боссиди. Я сказал ему, что у нас не так». Теперь эти начальники знают, что я знаю.

При этом учатся обе стороны. Я узнаю, например, что недостаточное взаимодействие между двумя производственными подразделениями мешает нам получить дополнительные доходы от продаж или что важные начинания не считаются достаточно приоритетными в некоторых подразделениях. А мои собеседники получают знания о компании в целом: в чем я вижу настоящий прогресс, а чем недоволен.

Руководители, умеющие результативно выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, которые понятны всем. Почему их может быть лишь несколько? Прежде всего любой, кто разбирается в логике бизнеса, поймет, что концентрация на трех-четырех основных приоритетных задачах оправдана с точки зрения имеющихся ресурсов. Во-вторых, в современных организациях у сотрудников должно быть лишь несколько четко сформулированных задач, чтобы они могли постоянно держать их в голове и хорошо выполнять. В старых, построенных по иерархическому принципу компаниях это не было столь важно: люди знали, что им делать, благодаря приказам, спускаемым сверху. Но если принятие решений децентрализовано и делегируется нижестоящим сотрудникам, как это имеет место в организациях с матричной структурой, сотрудники разных уровней постоянно должны принимать компромиссные решения, договариваясь об изменении одного показателя за счет другого. Идет борьба за ресурсы, и не всегда ясно, кому принадлежит право принятия окончательного решения и каковы рабочие взаимоотношения отдельных сотрудников. Без продуманных и четко сформулированных приоритетов сотрудники могут погрязнуть в борьбе за то, кому, что и почему достанется.