На следующем своем совещании лавируйте в хаосе высказываний с помощью карты, которая поможет выявить социальную картографию группы. Нарисуйте диаграмму и укажите на ней, где сидит каждый из присутствующих. Когда встреча начнется, отметьте, кто будет говорить первым, поставив X рядом с именем этого человека. Затем каждый раз, когда кто-то будет говорить, добавляйте X рядом с его именем. Если кто-то обратится к конкретному человеку, а не ко всей группе, проведите линию от говорящего к его адресату. По окончании совещания вы получите визуальное представление о том, кто говорил больше всех, кто отмалчивался и кого критиковали или упрашивали. Вы можете рисовать подобные карты даже во время получающих все большее распространение селекторных совещаний. (Так даже легче, потому что вас никто не видит!) На рис. 4 приведена примерная диаграмма, которая показывает, что человек с инициалами JW говорил больше всех и что многие напрямую обращались к АВ, а SL и KC едва принимали участие в разговоре.

Чтобы составить четкое представление о конкретном контексте, попытайтесь зафиксировать, как он меняется с течением времени. Например, на совещании, где, помимо прочего, побуждают к чему-либо его участников, отметьте перепады настроения. Если отмечать их по шкале от 1 (негатив и сопротивление) до 10 (позитив и открытость), то какова была температура в начале совещания? Затем в середине совещания снова отметьте: настроение улучшилось, ухудшилось или осталось прежним? Запишите показания. Повторите то же самое в конце. Считайте это картой эмоциональной погоды, которая поможет вам определить, улучшаются ли условия или надвигается буря. Если вы умеете пользоваться подстройкой, вам не нужно быть метеорологом, чтобы понять, откуда дует ветер.

Насколько хорошо вы подстраиваетесь, чтобы заметить незначительные изменения во внешности или ситуации? Ответить на этот вопрос и начать совершенствоваться вам поможет командное упражнение, любимое среди консультантов по управлению изменениями. Соберите свою группу и предложите участникам сделать следующее:

1. Найдите партнера и 30 секунд постойте с ним лицом к лицу.

2. Затем повернитесь оба, чтобы оказаться спиной к спине.

3. Повернувшись, каждый меняет в своей внешности одну деталь, например снимает серьги, надевает очки, выпускает рубашку. (Внимание: нельзя просить участников сделать это, пока они не повернулись друг к другу спиной.) Подождите 60 секунд.

4. Повернитесь обратно и посмотрите, сможете ли вы или ваш партнер сказать, что изменилось.

5. Повторите упражнение еще дважды с одним и тем же человеком, каждый раз что-то меняя во внешности.

Закончив, коротко обсудите результаты. Какие изменения заметили? Что осталось незамеченным? Насколько результат зависит от наблюдательности и подстройки к партнеру с самого начала? Как этот опыт мог бы изменить вашу следующую встречу с коллегой, клиентом или учеником?

Исследования социального психолога Роберта Чалдини из Университета штата Аризона (часть из них мы обсудим в главе 6) показывают, что мы чаще поддаемся на уговоры людей, которые нам нравятся. А нравятся они нам, в частности, потому, что напоминают… нас самих. Если вы найдете общие черты с человеком, это поможет вам подстроиться к нему, а ему к вам. Приведенное далее упражнение хорошо работает в командах и помогает найти идеи, которые люди затем могут применить самостоятельно.

Соберите группу из трех-четырех человек и задайте им вопрос: «Что у нас есть общего с кем-то одним или со всеми?» Копните глубже. Например, у всех ли есть младший брат? Большинство из нас посещали Диснейленд в прошлом году? Может быть, кто-то является футбольным фанатом, поклонником оперы или делает дома сыр?

Засеките пять минут и посмотрите, сколько общих черт вы сможете найти. Результат способен удивить вас. Поиск общего («Эй, у меня тоже есть такса!») может показаться тривиальным. Мы ведь пропускаем мимо ушей разговоры «о том о сем». Но это неправильно. Похожесть – при истинном, невыдуманном разнообразии – является ключевой формой человеческих взаимоотношений. Люди чаще сближаются на почве общих интересов.

В среду утром, на следующий день после того как «человек Fuller Brush» Норманн Холл продал двум адвокатессам из Сан-Франциско щетки для ковра и средства для мытья на сумму около $150, он вернулся в их офис, чтобы отдать товары. Однако юристок не оказалось на месте. Поэтому мы с Холлом устроились в комнате отдыха, расположенной в торце седьмого этажа. Такую комнату можно встретить во многих офисных зданиях – скромный кухонный набор вдоль стены, в центре дешевый стол, окруженный еще более дешевыми стульями. Но зато нам есть где присесть. И вот мы сидим, болтаем о жизни Холла, ждем клиентов, чтобы отдать им товар и продолжить работу.

Примерно через полчаса в комнату входит женщина, работающая в конце коридора, и начинает варить кофе. Когда она отворачивается, Холл поднимает вверх указательный палец, показывая, что хочет прервать нашу беседу и завязать разговор с ней.

«Вы из нового офиса в конце коридора?» – спрашивает он.

«Да», – отвечает она, поворачивая голову, но не все тело.

«Я посещаю здесь двух юристок уже много лет. И хотел бы представиться вам, – говорит Холл. – Не знаю, заинтересует ли это вас, но я работаю в этом районе города почти сорок лет».

Женщина, по-прежнему не поворачиваясь, отвечает бесстрастно: «Угу».

«Я уверен, вы слышали о Fuller Brush», – начинает Холл.

«Да… мы… э-э», – произносит женщина. Она чувствует себя некомфортно. И понятно, что разговор превратился в игру «кто вперед». Сварится ли ее кофе быстрее, чем Холл успеет завершить презентацию? «Думаю, нам ничего не нужно».

Кап… кап… кап.

«Я никому не навязываюсь», – спокойно уверяет ее Холл (время на его стороне).

Кап… кап… кап.

«О’ке-е-е-й, – отвечает она монотонным голосом, каким обычно пытаются закончить разговор. – Спаси-и-и-бо».

Холл притворяется, что не замечает этого. «У меня с собой домашний каталог. Я снабжаю некоторые офисы моющими средствами. Поэтому я здесь», – поясняет он.

Она поворачивается и складывает руки на груди, посматривая то на Холла, то на кофе.