Маркетологи, делавшие грамматические ошибки в текстах, лишались работы, как и те сотрудники, которые за последнее время не сделали ничего крутого. «Временами Маск бывает довольно грозным, хотя сам не чувствует этого, – рассказывает один из бывших менеджеров Tesla. – Перед совещаниями мы делали ставки, кому достанется на этот раз. Если сказать, что решение было принято в соответствии со стандартной практикой, Маск быстро выкинет тебя с совещания, заявив: «Больше не хочу этого слышать. Мы тут пашем как кони, и недоделанные процедуры нам не нужны».

Он тебя сотрет в порошок, и если удастся выжить, он еще должен решить, можно ли тебе доверять.

Он должен понять, что ты такой же сумасшедший, как и он сам. Этот дух пронизывал всю компанию, и вскоре все поняли, что Маск – само воплощение бизнеса.

Другие ключевые сотрудники с удовольствием решали сложные инженерные задачи на протяжении последних пяти лет, но они выгорели дотла. Райт не верил в успех идеи электромобиля для широких масс. Он покинул Tesla и основал собственную компанию по производству малотоннажных электрических грузовичков. Тарпеннингу не очень нравилось в Tesla без Эберхарда. Не найдя общий язык с Дрори, он тоже решил не тратить еще пять лет жизни на седан.

Лайонс задержался несколько дольше, что уже можно считать чудом. Он возглавлял разработку нескольких ключевых технологий Roadster, включая батарейный блок, мотор, силовую электронику и, конечно же, трансмиссию. Пять лет Лайонс оставался одним из наиболее эффективных сотрудников Tesla, тем, кого постоянно обвиняли в отставании и сдерживании развития всей компании. Он не раз выслушивал резкие тирады Маска, обещавшие разные формы членовредительства то ему, то поставщикам, которые подвели Tesla. Лайонсу приходилось видеть и измученного Маска, отхлебывающего и выплевывающего кофе, потому что тот уже остыл, и тут же требующего от сотрудников работать упорнее, делать больше. Как и многие свидетели подобных выступлений Маска, Лайонс не питал иллюзий в отношении его характера, но с величайшим уважением относился к визионерским и управленческим качествам Маска. «Работая в Tesla, ты чувствовал себя полковником Курцем из “Апокалипсиса сегодня”, – говорит Лайонс. – Не бойся применять безумные методы, просто сделай работу. Это все от Илона. Он слушает, задает правильные вопросы, быстр и способен докопаться до сути».

Tesla смогла пережить потерю ключевых сотрудников, стоявших у истоков компании. Сильный бренд позволил Tesla и дальше нанимать лучших, включая сотрудников крупных автомобильных компаний, которые знали, как преодолеть последние трудности, мешавшие Roadster, наконец, добраться до покупателей.

Но главную проблему Tesla не могли решить ни инженерные достижения, ни удачный маркетинг. К 2008 году у компании стали заканчиваться деньги.

Разработка Roadster обошлась в 140 миллионов долларов – существенно больше 25 миллионов, заложенных в бизнес-план 2004 года. В обычных условиях Tesla, вероятно, смогла бы получить дополнительное финансирование. Однако рыночные реалии были далеки от обычных. Крупные американские автопроизводители приближались к банкротству в разгар тяжелейшего финансового кризиса со времен Великой депрессии. Посреди этого хаоса Маску нужно было убедить инвесторов Tesla расстаться еще с десятками миллионов долларов. Инвесторам же нужно было представить своим клиентам доказательства целесообразности этих инвестиций. Как сказал сам Илон:

«Вот вы пытаетесь обосновать финансирование разработчика электромобилей, а тем временем отраслевые издания буквально кричат, что этот производитель делает туфту, компания обречена, на дворе рецессия, автомобили никто не покупает».

Финансист Стив Джурветсон получает свою Tesla Model X (VIN 2) от Илона Маска. 29 сентября 2015 года, Фримонт (Калифорния)

Чтобы вытащить Tesla из этой передряги, Маску пожертвовал всем своим состоянием и оказался на грани нервного срыва.

Маск искал любые возможности, чтобы вывести Tesla из кризиса. Был найден еще один способ – расширение рынка. Автокомпания решила запустит линейку машин для мелкого бизнеса – беспилотные грузовики Tesla Semi. Их первой задачей стало доставка готовых аккумуляторов к автомобильному сборочному цеху Tesla. После чего было решено построить тоннель, который позволит наладить автоматизированную доставку комплектующих от цеха к цеху.

Фабрика по изготовлению аккумуляторов Gigafactory-1 была расположена в штате Невада, на расстоянии около 400 километров от сборочных цехов, находившихся в Калифорнии. Возить грузы с одного завода на другой – дело весьма затратное, поэтому Маск предложил построить между двумя фабриками линию Hyperloop, тем более что основанная Маском T e Boring Company как раз специализировалась на строительстве тоннелей. Но пока компания не получила разрешение на такие работы, Илон предложил пустить между Невадой и Калифорнией беспилотные грузовики Tesla Semi – их запас хода как раз позволял доставить батареи на сборочную линию и вернуться назад. Tesla уже запросила разрешение у властей обеих штатов на тестирование грузовиков в режиме автопилота.

Но и от тоннелей компания не отказалась. Предполагалось, что небольшой тоннель тоже сможет частично решить проблему транспортировки грузов – сборочный цех и фабрика, на которой делают автомобильные кресла, расположены на расстоянии около двух километров друг от друга. Тоннель, прорытый под зданиями и напрямую соединяющий два цеха, тоже мог бы существенно ускорить сборку.

По мнению Илона, такая оптимизация доставки комплектующих сможет существенно улучшить ситуацию, благодаря чему с конвейера ежегодно будут сходить до 600 седанов Model 3 и около сотни Model S и X.

Концепция тоннеля в изобретательном воображении Маска переросла в идею создания пятого вида транспорта, после поезда, самолета, автомобиля и корабля. В 2012 году Илон анонсировал еще один проект – высокоскоростной трубопроводный пассажирский транспорт Hyperloop. Задумка похожа на капсулы, в которых в больших офисах доставляют документы в другие отделы – только размером в человеческий рост. В одну такую капсулу должно было поместиться 28 человек.

«Идея создать Hyperloop, – как говорит Маск, – пришла к нему, когда он стоял в долгой пробке». Ему захотелось сократить время поездки между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско до 35 минут. По его словам, «это нечто среднее между “Конкордом”[30], рельсотроном и столом для аэрохоккея. Hyperloop был задуман как расположенный на опорах надземный трубопровод, внутри которого со скоростью от 480 до 1220 километров в час (в зависимости от ландшафта) с интервалом в 30 секунд в одном направлении перемещаются одиночные транспортные капсулы длиной 25-30 метров».