Оценивая столь непохожие друг на друга инициативы компании, Кнудсторп наконец осознал, что причина бед LEGO кроется в ее слишком агрессивном подходе к созданию оригинальных и заманчивых предложений. «По словам Криса, его исследование показало, что, если у компании есть сильный профильный бизнес, она может осваивать по одной смежной отрасли каждые пять лет, – вспоминает Кнудсторп. – Когда он это говорил, я подумал, что мы поступали с точностью до наоборот – осваивали пять новых сфер за один год. Неожиданно мы столкнулись с необходимостью управления различными видами бизнеса, в которых плохо разбирались. У нас не было на это сил, и мы не могли поддерживать тот темп, который сами задали».

«Эксперименты и разнообразие – полезные вещи, – продолжает он. – Но за ними должна стоять система организации, которая поддерживает их целостность. Наш инновационный процесс протекал во многом бесконтрольно».

Кнудсторп знал, что отойти от края пропасти компания сможет лишь в том случае, если ее культура – цели, убеждения, привычки и способы работы – будет ценить дисциплину не меньше, чем творчество. Только тогда фирма начнет производить что-то новое и не кривя душой размещать на новинках логотип LEGO. От Кнудсторпа требовалось создать культуру, внутри которой разработчики и маркетологи будут иметь возможность переосмыслять бренд, в то же время неся полную ответственность за результат. Они должны обладать достаточной гибкостью для создания интересных и актуальных игрушек и помнить про необходимость получения прибыли.

Конечно, сформировать корпоративную культуру, в которой процветали бы прибыльные инновации, было непростой задачей, особенно в сложившейся ситуации. Для начала необычный триумвират в лице Кристиансена, Кнудсторпа и Овесена должен был вывести Группу из «красной» зоны, то есть перевести ее на безубыточность. В январе 2004 года лаконичный заголовок «Плаугманн и Чикколелла покидают компанию» стал объявлением о больших переменах в высшем руководстве организации. В своем пресс-релизе Группа заявила, что «ввиду ожидаемых убытков LEGO в размере 1,4 миллиарда датских крон (225 миллионов долларов) Кьелль Кирк Кристиансен вернулся к управлению текущей деятельностью компании, в чем ему будут помогать Кнудсторп и Овесен». Учитывая, что во время нахождения у власти Плаугманна Группа развивалась бесконтрольно, и инновационным процессом никто не управлял, было сложно представить, что она сумеет сформировать новую успешную культуру, имея сразу трех рулевых.

Как ни странно, несмотря на тяжелейшее положение, многие сотрудники восприняли смену руководства с большой радостью.

Когда Пауль Плаугманн покидал свой пост, у него почти не осталось сторонников в компании. За время своей работы этот мужчина скандинавской комплекции, с прядью седых волос, уволивший в 1998 году сразу тысячу сотрудников, получил прозвище «Господин смерть». С другой стороны, Кьелля Кирка Кристиансена называли спасителем компании. Услышав новость о кадровой перестановке, один восторженный дизайнер с помощью Photoshop разместил портрет Кристиансена на плакате к фильму «Властелин колец: Возвращение короля». В течение нескольких часов после объявления копии плаката были развешены по всем коридорам головного офиса Группы. В тот же день на собрании в мэрии сотрудники аплодировали возвращению Кристиансена. И хотя король снова занял свой трон, его подданные по-прежнему с опаской смотрели в будущее. На лицах людей читались три вопроса, которые чаще всего задают в такие поворотные моменты: выкарабкается ли компания, кто на самом деле главный и какова стратегия?

Ответы новых руководителей на эти вопросы были честными и прямыми.

Выкарабкается ли компания? Когда 2003 год приближался к концу и раны LEGO начали кровоточить еще сильнее, в интервью датской газете Boersen Плаугманн описал положение дел в Группе как неожиданно плохое, почти катастрофическое. Но если уж на то пошло, ситуация в компании была еще хуже, чем признавал Плаугманн. От полного краха ее отделяло совсем немного.

К концу 2003 года продажи фирмы упали сразу на 30 процентов по сравнению с предыдущим годом. Кроме того, она утратила лидирующие позиции на всех ключевых рынках. Отрицательный поток наличности (превышение выплат над поступлениями) достиг 1 миллиарда датских крон (160 миллионов долларов), что повлекло рост задолженности Группы до 5 миллиардов крон (800 миллионов долларов). Хотя 2003 год принес компании самые большие убытки в истории, прогнозы на 2004 год были еще мрачнее. Ожидалось, что ее чистые потери удвоятся и составят 1,9 миллиардов датских крон (около 300 миллионов долларов).

Возможность заметного улучшения ситуации напрочь отсутствовала, по крайней мере в ближайшем будущем. В начале 2004 года внутреннее исследование показало, что 94 процента всех наборов не приносили прибыли. Исключением являлись лишь «Звездные войны» и Bionicle. LEGO не только потерпела самые большие убытки в процентном соотношении среди всех производителей игрушек, но и являлась наименее прибыльным брендом отрасли.

Когда новость об убытках Группы вышла за пределы Биллунда, аналитики предсказали, что под давлением тяжеловесов отрасли и частных инвестиционных фондов компании придется согласиться на дробление и продажу ее по частям. Газета Financial Times сообщила, что «финансовая независимость» корпорации находится под угрозой. Британская The Independent упомянула «растущие спекуляции о том, что LEGO не сумеет справиться в одиночку». Заголовок лондонской The Telegraph недвусмысленно гласил, что «семья может утратить контроль над LEGO».

Кристиансен намеревался сохранить компанию для своей семьи, однако газетные заголовки были не просто шумом из ничего. Финансовое положение фирмы являлось таким удручающим, что Овесен обсудил с Mattel возможность приобретения LEGO на случай, если антикризисные меры провалятся. Комментируя ситуацию, он заявил: «Мы не знаем, сумеем ли продержаться еще год».

Кто на самом деле главный? Хотя сотрудникам компании и всему миру было объявлено, что Кристиансен возвращается на позицию рулевого, он не собирался управлять текущими делами фирмы. Кьелль Кирк, руководивший Группой на протяжении более чем полутора десятков лет, считал, что обновление компании требовало смены руководства. Но кого именно следовало сделать главным?

Овесен обладал деловой хваткой и достаточным опытом для проведения финансового оздоровления, но он являлся не более чем финансовым директором компании и не хотел становиться ее главным исполнительным директором. Кнудсторп отличался верным долгосрочным видением перспектив LEGO, а также прекрасно умел находить общий язык с людьми, но совет директоров боялся, что он слишком неопытен для того, чтобы брать бразды правления в столь ответственный момент. Совет желал видеть во главе корпорации опытного антикризисного управляющего из другой крупной фирмы, но Кристиансен решил, что нанимать после увольнения Плаугманна еще одного человека со стороны – значило подвергать организацию слишком сильному шоку.

В конце концов совет пришел к выводу, что лучше всего сохранять тройственную власть: Кристиансен будет лицом организации, Овесен – ее финансовым надзирателем, а Кнудсторп – основным стратегом и потенциальным главным исполнительным директором. Хотя в новой системе присутствовала логика, которую можно резюмировать как «превратим наши недостатки в наши достоинства», она вряд ли внушала доверие. Кнудсторп, не будучи официально назначенным руководителем, не имел полномочий для внесения серьезных изменений в работу компании.