Проект «Аристотель» оказал влияние и на саму команду исследователей. «Пару месяцев назад мы были на собрании, где я допустила ошибку, – рассказывает Джулия Розовски. – Не очень серьезную ошибку, конечно, но досадную. Позже я разослала извещение, в котором объясняла, что пошло не так, почему это произошло и какие меры мы предпринимали, чтобы решить проблему. Не прошло и минуты, как один из коллег прислал электронное письмо с одним-единственным словом: „ой“. Это было все равно, что получить удар в живот. Я и так была расстроена ошибкой и мучилась угрызениями совести, а тут еще это сообщение… Оно выбило меня из колеи. Правда, потом я вспомнила о всей работе, которую мы проделали, и написала: „Благодарю, ничто так не убивает психологическую безопасность, как хорошее „ой“ с утра!“ Ответ был такой: „Я просто проверял твою устойчивость“. Возможно, кому-то другому такого и не следовало говорить, однако я хотела услышать именно это. Нам понадобилось каких-то 30 секунд, и напряжения как не бывало».

«Забавно участвовать в проекте, посвященном эффективности команды, когда сам работаешь в команде – приходится проверять свои открытия на себе, – добавила Джулия. – Лично я поняла следующее: пока ты можешь высказаться в любую минуту, пока знаешь, что остальные охотно тебя выслушают, ты понимаешь, что тебе нечего бояться – твоя команда с тобой».

За последние двадцать лет американские работодатели гораздо чаще стали выбирать командно-ориентированный подход. Сегодня рабочий средней квалификации может входить в команду по продажам, и в группу менеджеров отдела, и в специальную группу планирования будущих продуктов, и в команду, курирующую корпоративный праздник. Руководители принадлежат к группам, отвечающим за заработную плату и стратегию, наем и увольнения, утверждение кадровой политики и сокращение издержек. Члены команды могут встречаться каждый день, переписываться по электронной почте или общаться дистанционно, находясь в любой точке земного шара. Команды очень важны. В компаниях и конгломератах, правительственных учреждениях и школах команды являются основной единицей самоорганизации.

Как выясняется, неписаные правила, которые определяют, добьется команда успеха или потерпит неудачу, везде одинаковые. То, как работают инвестиционные банкиры, на первый взгляд не имеет ничего общего с тем, как в ортопедическом отделении медсестры распределяют свои обязанности. Конкретные нормы, неписаные правила и корпоративные культуры в этих ситуациях, скорее всего, тоже будут варьироваться. И тем не менее у хороших команд всегда будет одно общее свойство: чувство психологической безопасности. Члены таких команд знают, что могут доверять друг другу. Они открыто выражают свое мнение, не опасаясь наказания. Они говорят примерно равное количество времени. Они чувствительны к эмоциям и потребностям друг друга.

В большинстве случаев первый шаг к созданию психологической безопасности делает руководитель. Поэтому если вы возглавляете команду – будь то группа коллег или спортивная команда, церковное собрание или семейный ужин, – подумайте о том, какую информацию несет ваше поведение. Вы поощряете равное право голоса или вознаграждаете самых громогласных? Вы моделируете слушание? Вы демонстрируете чувствительность к мыслям и эмоциям других людей или считаете, что как лидер не можете уделять им столько внимания, сколько нужно?

Поведению, которое подрывает основы психологической безопасности, всегда найдется оправдание. Во многих ситуациях целесообразнее оборвать дебаты, принять быстрое решение, выслушать того, кто знает больше всех, и попросить других держать язык за зубами. Но как бы там ни было, а любая команда – это преувеличенное отражение ее внутренней культуры. Исследования показывают: хотя в краткосрочной перспективе эффективность психологической безопасности невелика, со временем она резко возрастает.

Если основным источником мотивации выступает выраженное чувство контроля, то психологическая безопасность – одна из важнейших вещей, о которых следует помнить при работе с группой. Установление контроля не ограничивается одним только самоопределением. Быть бунтарем неплохо лишь в том случае, если вы не руководитель.

Когда люди объединяются в группу, управлением приходится делиться. По большому счету, в этом и заключается суть групповых норм: охотно передавать контроль товарищам по команде. Правда, это работает только тогда, когда члены группы доверяют друг другу, – иными словами, когда они испытывают чувство психологической безопасности.

Руководители команд передают управление подчиненным двумя способами – они поощряют их высказывать свое внимание и следят за тем, чтобы вклад одного был равнозначен вкладу другого. Некоторые руководители «Google» ставят галочку рядом с именем каждого оратора и не заканчивают совещание до тех пор, пока у всех не накопится примерно одинаковое их количество. Члены команды осуществляют контроль сообща, внимательно слушая друг друга, – мы повторяем только что сказанное и отвечаем на комментарии. Если кто-то огорчен или недоволен, мы реагируем, а не делаем вид, будто ничего не произошло, – нам не все равно, мы заботимся друг о друге. Прислушиваясь к чужому мнению и воспринимая – пусть только на словах – чужие проблемы, как свои собственные, мы передаем контроль группе и испытываем стойкое чувство психологической безопасности.

«Знаете, что я люблю больше всего? Больше всего я люблю смотреть готовый скетч: когда актеры на сцене выкладываются так, что получается просто умора, сценаристы аплодируют друг другу, и все, кто стоит за кулисами, смеются, а другая команда уже ломает голову, как сделать персонажей еще смешнее», – сказал мне Лорн Майклз. – «Когда я вижу, что команда черпает вдохновение из одного и того же, я понимаю, что все идет так, как надо. В тот момент вся команда болеет друг за друга, и каждый человек чувствует себя звездой».

Когда обломки, наконец, нашли, стало ясно: большинство пассажиров так и не поняли, что вот-вот произойдет катастрофа. Ремни были отстегнуты, столики откинуты – никаких признаков паники и хаоса. Кислородные маски остались надежно спрятанными в потолочных панелях. Подводная лодка, обследовавшая фрагменты на дне Атлантического океана, нашла целый ряд кресел, увязших в песке в вертикальном положении – казалось, они просто ждут, когда вновь поднимутся в воздух.

Потребовалось почти два года, чтобы обнаружить бортовые самописцы; все надеялись, что как только их поднимут на поверхность, причина трагедии станет известна. Впрочем, поначалу «черные ящики» дали мало полезной информации. Согласно данным, все компьютеры самолета работали нормально. Признаки механической неисправности отсутствовали, не было перебоев и в системе электроснабжения. И только прослушав аудиозапись переговоров пилотов, специалисты, наконец, начали понимать, что произошло. Airbus А330 – один из самых больших и технически совершенных самолетов во всей истории мировой авиации; лайнер, напичканный безотказной, сверхнадежной автоматикой, – лежал на дне океана не из-за технического дефекта, а из-за сбоя внимания.