И вот они встретились (на графике точка Q0). Точнее, встретились в новом качестве: те, кто предложил идею использования производимого оборудования (после небольшой доработки) в иных, более актуальных, целях, те, кто мог эту доработку произвести и знал производственную базу организации, те, кто готов был вложить в этот проект деньги, те, кто мог осуществить перспективный замысел, работая головой и руками. Встретились, распределили первоначальные роли (компетенции) и принялись за дело. График развития отношений вышел из точки Q0 и направился вверх. Качество их жизни, благодаря образованному ими на рациональных основах партнерству, стало расти.

Каждый из участников созданной организации вкладывал в нее свой потенциал (инвестора, лоббиста, менеджера, конструктора, инженера, рабочего и т. д.), чем повышал ее приспособительные возможности, которыми сам же затем и пользовался.

Найденная бизнес-идея была настолько благодатной, что ни от кого особого старания и умения первое время и не требовалось. В какой-то момент (t1) этот совместно – относительно легко – формируемый потенциал достиг уровня, обеспечивающего всем участникам проекта высокое качество жизни. Они почувствовали, что обрели достойный социальный статус, сочетающий профессиональную востребованность, самореализацию в работе и материальное благосостояние. Группа стала референтной для своих членов.

Еще какое-то время партнеры (т. е. все те, кто работал в интересах компании) ощущали прирост своих возможностей (отрезок графика между точками t1 – t2), а затем успокоились на достигнутом (t2). Качество жизни их вполне удовлетворяло. Ситуация представлялась им стабильно благополучной. Началась фаза «плато».

Остановимся ненадолго и зафиксируем полученную информацию. Итак, что же предшествовало началу новых деловых отношений (образованию компании)? – Развал прежних, не соответствующих актуальным экономическим условиям.

Поэтому, несколько забегая вперед, скажем: всякий раз, когда имеешь дело с новым деловым партнером, в какой бы роли он ни вступал в сотрудничество, следует задаться вопросом: «Почему не сложились его прежние отношения?»

Вполне вероятно, что и в новое партнерство он тащит «груз» своей некомпетентности. Или, быть может, наоборот, он настолько силен как профессионал, что вскоре осознает слабость остальных и начнет «выталкивать» (привычно, «как и в прошлый раз») их из группы. И в том, и в другом случае вы не сможете предложить ему условий, способствующих его самореализации, и сценарий кризиса отношений и последующего конфликта между вами будет тот же, что и в группе, которую он покинул, придя к вам. Словом, у человека есть целый ряд возможностей «наступить на те же грабли». Вот почему рациональное управление отношениями должно начинаться с оценки потенциального партнера. Впрочем, об этом речь впереди.

К счастью, в анализируемой нами компании партнеры сделали изначально верный ход: выдвинули продуктивную идею, умно воспользовались доставшейся им в наследство информационно-производственной базой (сработала формула Михаила Михайловича Жванецкого: «У нас кто что охраняет, тот тем и живет»), нашли в себе энергию включиться в новый бизнес. И это, в совокупности, стало тем потенциалом, естественное развертывание (реализация) которого привело к позитивному развитию отношений, обретению созданной группой качества референтности.

Почему же развитие прекратилось, и отношения вошли в фазу «плато»? – Это результат недостаточной компетентности партнеров. Так она впервые проявила себя.

Выше мы упоминали, что почти все руководящие сотрудники организации (люди сообразительные, предприимчивые, стрессоустойчивые и т. д., иначе не видать бы им успешного бизнеса) не были профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому в своих решениях и поступках они принимали во внимание только то, что могли понять, осознать. Все остальное, вне зависимости от степени существенности, они попросту упускали из виду: и динамику рынка, и усилия конкурентов, и непомерно высокие издержки производства, и неизбежное моральное устаревание оборудования, и недостаток новых идей, и еще многое и многое другое. Удачный бизнес застилал им глаза, а дефицит менеджерских знаний и умений не позволял развеять эту завесу.

Не заглядывая вдаль, не отдавая себе отчета в необходимости профессионального развития всех участников бизнеса и его производственной базы, решая лишь повседневные, рутинные или оперативные, задачи, руководители (а вместе с ними и рядовые работники компании) все больше отставали от жизни.

Хотя им, опять же, в силу их некомпетентности, вовсе так не казалось. Напротив, они были убеждены, что превратились в ультрасовременных людей: приобрели последние модели автомобилей, дорогую модную одежду, внешне респектабельные манеры и привычки… Поездки по всему миру – как деловые, так и туристические – стали для них чем-то обыкновенным. Ну, и тому подобное.

Это только кажется, что на стадии «плато» все хорошо. Да, достигнутое качество жизни всех как будто устраивает, но уже возникают некие «псевдозащитные» психологические и организационные механизмы. Наиболее распространенный из них – недопущение в группу партнеров, объективно более компетентных, чем остальные (следование принципу паритетности ресурсного обмена в группе). Самое неприятное, что это логично. Ведь не только «слабый» партнер создает проблемы для «сильного», но и наоборот. «Сильный» привносит в группу такой образ поведения (технологии, деловые традиции, уровень оценки ситуации), который неизвестен другим. Эти «другие» (а к их числу могут относиться и топ-менеджеры, и владельцы бизнеса) в подобной ситуации должны будут либо сравняться в компетентности с «сильным» партнером, что потребует от них серьезной самомобилизации, к которой они не готовы, либо – покинуть компанию (вот еще!), либо, сплотившись, постараться «выдавить» из группы «сильного» участника, что нередко и происходит в реальности. Поэтому, как представляется многим, лучше этого «сильного» вообще в группу не принимать[47].