Хорошо видя многие слабости всех других сетей, работавших на основе франчайзинга, Крок был уверен, что главную ошибку они совершали тогда, когда стремились присвоить себе скидку, предоставляемую поставщиками для хозяев ресторанов. По мнению Крока, смысл системы франчайзинга состоял как раз в том, чтобы за счет массовых закупок приобретать товары по низким ценам. Тогда владельцы ресторанов, входящих в сеть, смогут продавать свою продукцию дешевле, чем если бы они действовали на рынке самостоятельно. «Ни один человек, если, конечно, он не боится иска в миллион долларов, который я немедля вчиню ему, не сможет обвинить нас в получении взяток, комиссионных или чего-то в том же духе, – говорил Крок братьям Макдональд в одном из своих первых звуковых писем. – Хозяева ресторанов знают, кто подкинет им маслица на хлеб, и потому готовы с ними сотрудничать. Если люди из собственной корысти заинтересованы в сотрудничестве с вами, можете быть уверены в их лояльности».

Практика организации снабжения, сложившаяся в других сетях, вызывала, как отмечал Крок, недовольство хозяев ресторанов. И в этом вопросе Крок угадал на все сто. «Очень многие заведения сети Хауэрда Джонсона теперь втихую сами покупают продукты для себя, потому что цены, которые он заломил, настолько не соответствуют уровню цен на местах, что хозяева просто деморализованы, – сообщал Крок братьям в 1958 году. – Ничего хорошего, по-моему, из этого не выйдет. Сеть Джонсона несомненно приходит в упадок».

Крок относился к возможности получать скидку, которую традиционно предоставляли сетям поставщики, снабжавшие продовольствием их рестораны, столь непреклонно, что даже невинные выражения благодарности со стороны фирм, сотрудничавших с «Макдоналдс», были неприемлемыми для него. Хэри Смаргон, основавший в 1952 году в Чикаго небольшую компанию по производству жира, который придавал тесту большую рассыпчатость, стал получать по телефону от Крока, узнавшего от других поставщиков о продукции Смаргона, заказы на поставку своего товара. Шел 1956 год, и у Крока, только что открывшего свою фирму, в районе Чикаго было всего три ресторана. Однако заказы – по пятьсот фунтов в один заход – показались Смаргону большими, и он, получив несколько таких неожиданных заявок, решил, что настала пора встретиться со своим новым благодетелем.

«Рэй, мне еще не приходилось иметь дело с клиентом, который бы передавал мне по телефону заказ за заказом и при этом не хотел бы получить чего-нибудь взамен, – сказал Смаргон Кроку. – Что нужно тебе?» – спросил он, желая чем-нибудь услужить фирме «Макдоналдс».

«Хэри, я не хочу, чтобы ты ублажал меня или угождал мне, – ответил Крок. – И подарков от тебя на Рождество тоже не хочу. Мне нужно одно – чтобы ты поставлял мне жир лучшего качества».

Компания Смаргона «Интерстейт фудс» в конечном счете стала крупнейшим в сфере быстрого питания поставщиком жировых добавок, ежегодный доход которой превышал 100 миллионов долларов. Сын Смэргона Кеннет, руководивший компанией в течение десяти лет после того, как ее приобрела фирма «КФС континентал», вспоминает, как некоторые сети быстрого питания хотели получать от него комиссионные – по центу за каждый фунт жира, который «Интерстейт» продавал владельцам ресторанов, принадлежавших этим сетям. Но Смаргон им в этом отказал. «Они не имели права получать этот цент, – считает Кен Смаргон. – Это был способ поживиться за счет хозяина ресторана. Просто обыкновенная жадность». Но не беря взяток, «Макдоналдс», как утверждает Смаргон, ясно давал понять как своим поставщикам, так и своим франчайзи, что «фирма не однодневка и делом занимается всерьез». Неудивительно, замечает он, что все сети, требовавшие у него взяток, уже не существуют.

Отказываясь наживаться за счет своих франчайзи, «Макдоналдс» ставил их финансовые интересы выше своих. Суть уникальной, но удивительной по простоте философии франчайзинга, созданной Кроком, состоит в том, что франчайзинговая компания не должна жить, ущемляя интересы тех, кто приобрел ее лицензии, и может преуспеть, помогая им добиться успеха. В этой философии есть не только некая человеческая справедливость, но и безошибочная логика бизнеса, ведь франчайзинговая компания не сможет действовать успешно, если не установит гармоничных отношений со своими партнерами по франчайзингу.

В конечном итоге гениальность Рэя Крока заключалась в том, что он обращался со своими франчайзи как с равными ему партнерами. Он был лишь одним в ряду нескольких десятков людей, распознавших невероятную перспективность ресторанов быстрого питания, но у него было нечто такое, чего не было больше ни у кого, а именно принявшие его сторону хозяева ресторанов. Действуя вместе со своей компанией в интересах всей системы, Крок был в состоянии вдохновить на это и своих клиентов. Среди всех прочих компаний «Макдоналдс» выделился благодаря умению Крока сплотить усилия сотен предпринимателей, тех, кому он продал свои лицензии – не только во имя защиты собственных корыстных интересов, но и ради интересов «Макдоналдс». Ведь, как полагал Крок, они совпадают.

То, как чутко менеджеры реагируют на новые веяния, в значительной степени определяется философией корпорации. Одни компании предпочитают избегать ненужного риска. Они находят свою формулу успеха и не отступают от нее ни на шаг. Другие идут на перемены охотно. Их управляющие постоянно экспериментируют с новыми идеями, полагая, что сработавшее вчера может не сработать завтра.

Казалось бы, компания «Макдоналдс» относится к числу первых. Она никогда не сходила с проторенной дороги, занимаясь тем, что хорошо знает. Делая бизнес, она руководствовалась рядом испытанных принципов франчайзинга и демонстрировала непоколебимую приверженность качественному обслуживанию и чистоте, благодаря чему появилась на свет сеть, прославившаяся единообразием своих ресторанов.

Однако за этим единообразием кроется философия корпорации, которая ставит гибкость во главу угла. Менеджеры «Макдоналдса» гордятся своим умением быстро менять курс. Неожиданно они могут пересмотреть тщательно разработанные планы, которые пошли прахом из-за конъюнктуры на рынке. Они любят проводить эксперименты. Они знают, что возможны ошибки. Но когда дело оборачивается плохо, они мгновенно находят проблему и решают ее.

Эта философия действия методом проб и ошибок зародилась еще в те времена, когда Рэй Крок только начал подыскивать своих первых франчайзи. Его принципы франчайзинга были безупречными и не допускали компромисса. Однако, когда в середине 50-х годов ему пришлось опробовать их на практике, в его руках не было волшебной палочки. В действительности он учился на собственных ошибках, и первый усвоенный им урок касался вопроса выбора места.

Он решил создавать свою первую сеть предприятий быстрого питания в Калифорнии. Это был автомобильный штат. Благодаря прекрасному местному климату драйв-ин'ы работали там круглый год. Как раз там смогли пустить корни «Макдоналдс» и вся индустрия быстрого питания. К тому моменту, когда Крок подписал с братьями Макдональд соглашение, предоставлявшее ему право заниматься франчайзингом на общенациональном уровне, уже было открыто девять ресторанов «Макдоналдс», причем лицензии на восемь из них выдали сами братья. Все они, кроме одного (в Фениксе), находились в Калифорнии, которая представляла собой почти идеальный рынок для продажи лицензий. «В Калифорнии рестораны под открытым небом были известны лучше, чем в любой другой части страны», – объяснял позднее Крок.