Почему в современном бизнес-менталитете такое жесткое табу на любые естественные проявления «отрицательной» (т. е. предостерегающей и критической) информации? Настолько, что появляется особый тип работника с управляемыми формами вытеснения – он с блуждающей улыбкой в униформе будет бодро маршировать к краю пропасти… пока не кончится дозаправка. От него не добьешься ни слова правды, поскольку ему изначально не ведомо действительное положение вещей. Он может быть только исполнителем возложенных на него функций. Видимо, повсеместно насаждаемый стиль «наперегонки» предполагает большой спрос на подобных солдат «в белых воротничках». Они мобильны и не отягощены чрезмерной умственной деятельностью. А после очередного поражения легко вновь поднимаются, ведь усвоенный отрицательный опыт так же с успехом вытесняется…

В чем кардинальный недостаток новой генерации вытесняемых? Все тот же, что и в случае с капитаном «Титаника»: полная невозможность предотвратить катастрофу и вовремя изменить курс. Добавьте к этому неизбежную потерю объективности в оценке дел и опасную запущенность болевых точек бизнеса, если последние до поры до времени удавалось игнорировать. Возникает эффект стагнации, который неизбежно разрешится острым кризисом. В коммуникационной сфере – публичное шаблонное декларирование уверенности и веры в успех при все нарастающем давлении оградительной самоцензуры. (В такой атмосфере плодотворный критический разбор ошибок и выработка дельных предложений по преодолению кризиса уже не возможны – истину о том, как обстоят дела, никто не затребует, сработает все тот же предохранительный клапан вытеснения.) Поэтому личность вытесняемого типа на руководящем посту – бедствие и для фирмы, и для подчиненных. Руководство, вначале пребывая в благодушии вследствие отсутствия отрицательной информации «снизу», вскоре очнется – придется срочно применять хирургическое вмешательство, иначе метастазы застойных явлений перекинутся на всю фирму. Вытеснение – опаснейшая вещь и в системе анализа информации: в проекте явно не будет отмечена главная, но до поры до времени скрытая опасность. Точно так же и в ходе исполнения – дело будет сделано, если не помешает фактор «икс», наличие которого можно было бы принять в расчет, если бы… не все та же способность с легкостью вытеснять мнимые и не мнимые проблемы.

К слову, личности вытесняемого типа очень легко продвигаются по карьерной лестнице – ведь им ничего не стоит выдавать руководству только те сигналы, которое оно от них ждет. Все остальное… вытесняется за функциональной ненадобностью. Апогей данного приема: на каком-то этапе начинают вытесняться все сигналы, несущие прямую угрозу, даже если последние исходят от профессионального окружения индивида или его руководства. Все. Личность «приехала». Чего с такой уверенностью никак не скажешь о дальнейшей служебной биографии.

Как обезопасить персонал и себя лично от синдрома вытеснения? Прежде всего снять все запреты на прохождение в профессиональной среде любой негативной, критической и оппозиционной информации. Начало метастазов вытеснения – это боязнь услышать что-либо неприятное. Ничего страшного. Проверка на «негативность» только укрепляет коллектив, а слабые звенья быстрее отпадут. Второе: в делах, по существу, должна неукоснительно соблюдаться максимальная степень объективности, «правда, только правда и ничего, кроме правды». Третье: естественность и раскрепощенность деловой атмосферы, отказ от обязательной формы наигранного позитива в сфере служебной коммуникации. Только в таком случае ваши сотрудники будут реально представлять трудности, которые могут встать на общем пути, если такое все же произойдет – им не придется вытеснять с помощью заученных улыбок страх за свое будущее. Они просто с новыми силами возьмутся за работу.

Можно потребности удовлетворять, а можно от них избавляться. Результат будет одинаков – полная нирвана.

Козьма Прутков. В потемках к совершенству

Способ ухода от проблем в чем-то сродни вытеснению. Если неприятности не удается благополучно вытеснить, то необходимо вовремя успеть их обесценить, а затем с легкостью закрыть глаза и на саму проблему, признав ее на данный момент неактуальной. На практике это означает, что надо, по сути, уговорить себя не беспокоиться о данном факте и не принимать его в расчет, поскольку он «не интересен». Иными словами, вместо признания собственной нерешительности и малодушия, индивид «опускает» саму проблему до ранга мелкой незначительности. Так в итоге гораздо удобнее приспосабливаться в конкурентно-агрессивной социальной среде. Причем остальной перечень потребностей должен быть строго унифицирован с запросами остальных, ну а желать чего-то отличного, особенного – недопустимая роскошь и большой риск.

На рабочем месте индивиды с развитой способностью обесценивать свои потребности, точно так же легко отказываются от индивидуального творчества и мук профессиональной совести. Ведь в конечном счете можно снизить планку чего угодно, в том числе и неудобных аспектов своей служебной деятельности. Отсюда вначале – потрясающий карьерный взлет, затем – многолетняя стагнация, поскольку ставить на такого руководителя очень опасно, в кризисный момент он всегда может пересмотреть собственные принципы и ценности, причем безо всяких угрызений и душевных терзаний, так как его внутренний цензор давно обесценен, как и внутренняя шкала запросов. Выработанная годами привычка «не хотеть» того, «чего хочется», в итоге стирает индивидуальность личности, и зацепить ее за живое уже невозможно. Точно так же, как и спрогнозировать надежность поведения такого работника.

Резюме. Попытайтесь в своем окружении не опираться на «удобных» людей, которые сегодня с легкостью отказываются от того, что проповедовали вчера, причем даже без тени намека на снижение уровня самооценки. Это люди со сломанным моральным позвоночником. И с гораздо большим доверием относитесь к тем сотрудникам, которые могут сказать в лицо неприятное «нет». Не боясь отстаивать свои принципы, они, вполне вероятно, так легко не откажутся и от совместных договорных обязательств.

– Слушай, немедленно прекращай борьбу с собой.

– Почему? Ведь я же совершенствуюсь!

– Скоро нечего будет совершенствовать.

Диалог Козьмы Пруткова с юной гимнасткой

А Васька слушает да ест.

Русская присказка

Ретрофлексия (термин из гештальт-психологии, обозначающий буквально «поворот сознательной активности на себя») – настоящий бич молодых управленцев и неуверенных в себе руководителей. Ее легко выявить по словесным оборотам, густо вкрапленным в производственную речь управленца, типа: «я должен…», «я обязан…», «это необходимо…», «вы должны осознать…», «нужно…» и т. д. Уже из самой речи становится очевидным, что говорящий подменяет будущие действия неким «долженствованием» и вся энергия уходит не на начало дела, а на бесконечные уговоры и непрерывную «построиловку» самого себя и окружающих. Слишком затянувшаяся пауза – возможность срыва акции, но если при этом происходит еще и бесконечное забалтывание проблемы с помощью всевозможных «мы должны…» – время срочно заменять «коренных» и «пристяжных» в управленческой упряжке, иначе дело станет бесповоротным. Следует четко уяснить, что служебные распоряжения – это хорошо продуманная карта оперативных действий, но уж никак не вялые призывы «надо что-то делать» в сослагательном наклонении! Ретрофлексия лишь создает видимость дела, поскольку вся активность вместо того, чтобы уйти «на передовую», сосредоточивается непосредственно на самих субъектах действия. «Должен», «должны», «надо» – это все слова-«тормоза», и вместо них следует использовать сухие и лаконичные распоряжения-команды: «действуйте!», «исполняйте!», «строго по плану!», или же в крайнем случае: «делай, как я!». Долженствование же вместо того, чтобы придать начальный импульс, наоборот, как губка впитывает накопленную для исполнения энергию и… гасит ее. В словесных оборотах «должны…» и «надо…» изначально сокрыта какая-то неосознаваемая вина, слабина индивида, висящий как дамоклов меч проступок, который необходимо исправлять. В итоге насаждается чувство неуверенности и страха за правильность своих действий. Может, оттого особо закаленные «бойцы» просто ненавидят длинные заклинательные речитативы своих руководителей перед серьезной работой. Они прекрасно знают, что никому ничего не должны и в этот раз сделают тоже все, как надо. Лишь бы план действий был умен и продуман…