Другое изменение – осведомленность сотрудников Санта-Клер о сепсисе. Были напечатаны плакаты и карманные карточки с симптомами сепсиса. Графики на печатных материалах показывали риск смертности в зависимости от изменения показателей пациента. «Люди могли видеть: хотя вот этот пациент хорошо выглядит, у него 20 %-ная вероятность смерти. Это очень эффективно», – пояснила Крейг.

Если врачи и медсестры замечали симптомы сепсиса, их просили звонить в «службу тревоги по сепсису». По срочности этот звонок был эквивалентом сигнала об экстренной ситуации, который дается при остановке сердца. Предупреждение о сепсисе вызывало команду, которая могла бы оценить состояние пациента и при необходимости задействовать протокол интенсивного лечения.

Инновационные решения заработали. Смертность от сепсиса начала снижаться. Виппи, следившая за процессом, знала: команда Санта-Клер составляет список организационных и лечебных мероприятий, которые можно распространить на другие больницы. Между тем другие больницы, разрабатывавшие свои решения, также внесли вклад в решение проблемы. Это был, например, «давящий пакет», который надувается вокруг пакета с внутривенным раствором наподобие воздушного шара, гарантируя, что пациент с сепсисом достаточно быстро получает жидкость.

В течение нескольких месяцев под руководством Виппи протокол по сепсису активно внедрялся в другие больницы. К лету 2012 года в системе Kaiser Permanente Северной Калифорнии, состоящей из 21 больницы, где обслуживалось 3,3 миллиона человек, смертность от сепсиса была скорректирована до 28 % ниже среднего уровня по стране.

Это решение имело огромный потенциал. Если бы все больницы добились такого же 28 %-ного снижения, как Kaiser Permanente, то за год врачи спасали бы столько жизней, как если бы вылечивали всех мужчин, умирающих от рака предстательной железы, и всех женщин, умирающих от рака молочной железы.

ЛИДЕРЫ KAISER сделали приоритетом изучение собственных внутренних «светлых пятен» – положительного опыта в своих больницах – и его распространение[37]. Для лечения сепсиса, например, светлым пятном стала команда доктора Крейг, благодаря снижению уровня смертности.

Но светлые пятна могут быть и гораздо более обыденными. Если вы пытаетесь придерживаться нового режима упражнений, то светлым пятном для вас могут стать четыре посещения спортзала в прошлом месяце. Если вы не будете торопиться, а изучите и поймете свои светлые пятна (как именно вам удалось заставить себя посетить спортзал), то сможете обнаружить неожиданные решения. Может быть, вы заметите, что три из четырех случаев пришлись на время обеда, которое, как правило, у вас свободно. Тогда вы сможете организовать свое время так, чтобы не планировать ничего на обеденный перерыв и освободить это время для будущих тренировок.

Самое замечательное в светлых пятнах то, что они не могут пострадать от «отторжения трансплантата», поскольку они «родные» в вашей ситуации. Вы пытаетесь воспроизвести собственный успех.

Поэтому светлые пятна и передовой опыт выступают как источники вдохновения. Если у вас есть дилемма и вам нужны новые варианты, вы можете поискать новые идеи или в окружающем мире, как Сэм Уолтон, или внутри, как лидеры Kaiser. Обратите внимание, что в обоих случаях это реактивный процесс: дилемма побуждает начать поиск. Но вы получите еще больше пользы, если будете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск в активный набор руководящих принципов.

Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе менеджера, у которого есть талантливый и амбициозный сотрудник, стремящийся продвигаться по службе и брать на себя больше ответственности. К сожалению, у менеджера нет очевидного способа удовлетворить амбиции сотрудника – помочь ему в продвижении или просто дать возможность повысить заработок. Как избежать снижения энтузиазма у этого человека или, что еще хуже, перспективы вообще его потерять?

Во-первых, поиск вариантов помогает менеджеру найти лучшие пути управления. В мире тысячи других организаций, и кто-то, безусловно, уже сталкивался с подобной проблемой. Далее, он может обратиться к светлым пятнам в пределах своей организации, расспросить пару давно работающих менеджеров и узнать их мнение.

А что если он сделает еще один шаг и зафиксирует найденное решение, чтобы следующий менеджер, оказавшийся в подобной ситуации через месяц или год, мог обратиться к готовому списку рекомендаций? Его список может включать такие мысли: нет ли способа поручить такому сотруднику некоторые из ваших обязанностей более высокого уровня? Может быть, стоит выделить часть работы в отдельный проект, которым он сможет руководить? Попробуйте найти пути официально отметить его работу.

Записывая советы, менеджер создаст своего рода «плей-лист» самых великих управленческих хитов: вопросы, которые требуется задать; принципы, которыми руководствоваться; идеи, которые следует рассмотреть.

Этот плей-лист превращает реактивный поиск (кто решил мою проблему?) в упреждающий шаг: мы уже нашли людей, которые решили эту проблему, и вот что они сказали.

Дион Хьюз и Марк Джонсон с большим успехом использовали технику плей-листа в рекламной индустрии{45}. Они основали компанию Persuasion Arts & Sciences[38], которая действует как релиф-питчер[39]для рекламных агентств, столкнувшихся с творческими проблемами. Хьюз и Джонсон часто приходят в последнюю минуту, чтобы предложить свежие идеи перед решающим шагом.