Комбинацию «оклад + бонус» эффективно использовать в следующих случаях.

Вы не знаете, какой план продаж установить. Если вы создаете отдел продаж с нуля, вы не знаете возможностей менеджеров и, соответственно, затрудняетесь в установке реального и предельного плана продаж. Его также сложно определить, если вы выводите на рынок новый товар. В таких ситуациях оптимальнее устанавливать бонус, чем процент (табл. 8.6).

Таблица 8.6. Зависимость бонусов от плана продаж (из повышения эффективности)

Таким образом, вы сможете выявить уровень продажных способностей менеджеров. Полученный за месяц объем продаж увеличьте на 10 %. Это и будет план продаж на следующий месяц.

Первые три ступени плана продаж ощутимо повышайте бонус. Это вызвано тем, что, если план перевыполнен в 1,5–2 раза – это заслуга менеджера. И такую активность нужно поощрять. Если план перевыполняется в три и более раза, скорее всего, это вызвано ситуацией на рынке или стремительным ростом компании.

Стимулирование отдела по работе с постоянными клиентами. Как мы уже говорили, действия этого отдела незначительно влияют на объем продаж, так как он работает с «теплыми» клиентами. Устанавливайте для таких менеджеров KPI (например, по допродажам) и выплачивайте за них бонусы.

Компания переживает этап стремительного роста. Я уже говорил, что на этапе стремительного роста зарплата менеджеров слишком «раздувается», если зависит от процентов, так как стремительно растут объемы продаж. Устанавливая фиксированные бонусы за объемы продаж, вы сможете удержать зарплату в пределах нормы и не лишить менеджеров мотивации.

Универсальная система мотивации представляет собой синтез всех трех рассмотренных выше составляющих: минимального оклада, ограниченных процентов и бонусов за KPI (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Универсальная система мотивации

С окладом ваши сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, понимая, что в любом случае получат какую-то сумму в конце месяца. При этом оклад должен быть минимальным, ниже зоны комфорта менеджера, и привязанным к плану активности. В том случае, если план активности не выполняется, оклад уменьшается (при условии невыполнения плана активности).

Процент мотивирует менеджеров продавать. Процент привязывается к плану активности и прямо пропорционален ему.

Бонус стимулирует менеджеров продавать то, что нужно вам. С его помощью вы можете вытягивать нужные показатели. Бонус – это не процент, а фиксированная сумма за достижение измеримого показателя.

Важно, чтобы время действия бонуса было ограничено, а также чтобы система материальной мотивации была проста и понятна вашим менеджерам. Ее необходимо прописать и ознакомить с ней сотрудников.

Еще одно правило, характерное для универсальной системы мотивации, – это равенство поощрений и штрафов. Штрафы можно устанавливать за нарушение дисциплины или недостижение планов. Например, процент растет прямо пропорционально объему продаж. Но если не достигнута минимальная планка плана продаж, устанавливайте штраф. Это можно делать и за невыполненные KPI (табл. 8.7).

Таблица 8.7. Система бонусов и штрафов по KPI

Если в компании действуют только поощрения, то это расслабляет сотрудников. А перебор со штрафами ведет к снижению мотивации и большой текучке кадров. Поэтому эти две системы должны работать в союзе. Именно работать! Если штрафы номинально существуют, но не реализуются, сотрудники будут бояться лишь первые 1–2 раза, а затем начнут игнорировать.

Следующая система – это компенсация ГСМ (горюче-смазочных материалов).

Например, сотрудник продает встречи на личном транспорте и ему хотелось бы компенсировать ГСМ. Компенсировать можно в том случае, если встреча была целевая и полезная для вашей отрасли. В ином случае ГСМ не оплачивается. Советую вам делать ГСМ с привязкой по информационному листу: если клиент был интересен вам, есть его подпись, вы позвонили и проверили факт встречи – ГСМ оплачивается.

Вопрос, который очень сильно интересует собственников, – это как в ходе работы менять систему мотивации в сторону понижения.

Как я уже говорил, мои сотрудники зарабатывали от 20 до 70 тыс. руб. При этом их оклад падал с 70 тыс. до 20 тыс. руб. Как я это делал? Раз в три месяца я им говорил: «При нынешних показателях вы можете зарабатывать больше. Для этого я готов повысить вам процент, но снизить оклад. Давайте попробуем так поработать. Один месяц – только для желающих, а со второго – для всех. В системе продаж не получится сидеть на окладах. В продажах нужно, чтобы вы давали результаты».

Таким образом, заранее информируя сотрудников, объясняя им, что нам интересно, чтобы они зарабатывали больше, мы можем понижать оклады и повышать проценты.

Рассмотрим ситуацию, когда с выставленными планами сотрудники справляются. Помните: как только у вас в отделе продаж возникает своего рода покой, все устаканивается, это говорит о том, что ваши продажники стали работать хуже, медленнее, осторожнее, аккуратнее, и это не лучший климат для отдела продаж. Отдел продаж должен быть похож на бурлящую бочку, там должно быть движение, продажникам должно быть интересно охотиться на новых клиентов. И если ваша система мотивации позволяет людям сидеть на месте и просто наблюдать за тем, что происходит, то это не лучшая ситуация для ваших продаж.

Сотрудники всегда должны быть в поиске, всегда должны хотеть заработать больше денег. Должны быть нацелены на процент, а не на оклад.

Мы говорили о системе активных продаж, о системе входящих продаж, а сейчас несколько слов о системе агентских продаж, либо непрямых. Чем они интересны для вас и вашего бизнеса? Агентские сети хороши тем, что агенты – это те сотрудники, которые фактически работают на вашу команду, на вашу компанию, но продают без окладов и только за процент от сделок. Все бизнесы хотят, чтобы были сотни, тысячи, миллионы продавцов, которым не нужно платить оклад и которые будут продавать их товар.