1.3.2.8. Коллаборативная фильтрация и система цен

Будь мы мнительны, трудно было бы отделаться от ощущения, что мы на пороге раскрытия «заговора». Конечно, в явной форме его не было, но при взгляде с высоты птичьего полета эволюция рекомендательных систем выглядит так, словно сговор имел место. Так и тянет объявить о том, что в сфере культуры действуют некие темные силы, прячущие от людей чудодейственное средство экономии денег и времени. Прячут, классическим образом помещая укрываемое на видном месте. Оригинальную благородную идею взяли под контроль, перепрограммировали для своих нужд и пустили в плавание под прежним названием. Не было лучшего способа дискредитировать начинание. В генетически модифицированном виде рекомендательные системы стали появляться повсеместно. Покупателям в интернет-магазинах ­непрерывно что-то подсовывают. Теперь все знают, что такое навигация. И все знают, что вещь эта не слишком полезная, а иногда прямо-таки назойливая. Людям кажется, что опробованный ими сервис, например Amazon, – это и есть самая настоящая навигация. В действительности же хорошая метода, позволяющая экономить на пустых пробах и ориентированная строго на потребителей, никак не может проторить себе дорогу[148]. Изначально решалась проблема неосведомленности потребителя о качестве продуктов. Теперь на смену ему пришло незнание намерений оператора рекомендательной системы. Одно не слаще другого. Плюс появляется ощущение утраченной самостоятельности выбора.

Манипуляции с коллаборативной фильтрацией, которые ведутся под предлогом ее улучшения, извращают первоначальную идею. И винить в этом некого. Бизнес не обнаружил в фильтрации силами потребителей источника денег, не нашли его и те, кто искренне ставил во главу угла благо сообщества. Но, вне всякого сомнения, бизнес не мог не предвидеть угрозы своим интересам. Вот открытое предупреждение (в пересказе), прозвучавшее со страниц The New Yorker в год рождения Napster[149]. Фактически, коллаборативная фильтрация – это метод, направленный против блокбастеров. Предположим, некто ввел в MovieLens свое мнение по 15 популярным американским фильмам. Этот некто редко смотрит что-либо, кроме коммерческих голливуд­ских релизов, и плохо ориентируется в мире кино. Но тут в ответ система, располагая данными о предпочтениях его единомышленников, сообщила, что ему могла бы понравиться бельгийская комедия 1992 года и фильм «Давай потанцуем» (1937) с Джинджер и Фредом, и он убедился, что это действительно так. Метод «способствует производству малотиражных, талантливых и качественных продуктов, не попадающихся на глаза читателям из-за скудного маркетингового бюджета»[150]. Грамотные рекомендации приводят к тому, что продажи нераскрученных, но от этого не менее интересных произведений/авторов растут, а блокбастеров – падают. В условиях неопределенности, когда никаких внятных рекомендаций нет, покупают что-нибудь предсказуемое, т. е. блокбастер. С появлением надежных рекомендаций блокбастер потеряет часть публики, поскольку у людей появятся иные ориентиры для выбора.

Если люди станут делать меньше ненужных покупок, работа на «вал», а вместе с ней и унификация цен станут бессмысленны. Поэтому, как только рекомендательные системы получат широкое распространение, эпохе однородных цен придет конец. Вполне возможно, что к тому моменту, когда автоматизированные рекомендательные сервисы станут реально помогать в подборе произведений, потребители сочтут высокие и дифференцированные цены справедливыми. Возможно также, что к этому времени удастся искоренить пиратство. Если того и другого не случится, индустриям культуры несдобровать.

1.3.2.9. Рекомендательная деятельность как самостоятельный бизнес

Отработав методику выбора книг, музыки и фильмов, коллаборативная фильтрация могла бы начать экспансию в другие сферы. Например, помочь с выбором телепрограмм, ресторанов, турпоездок, учебных заведений, персонального тренера, архитектора и т. п. Пока же подавляющее большинство подобных решений принимается по старинке. Термин «коллаборативная фильтрация» до сих пор малоизвестен. Препоной на пути прогрессивной технологии является не только консервативность людей, но, главным образом, ряд неучтенных моментов в самом изобретении. Можно выделить три наиболее узких места, препятствующих интеграции метода в социальную практику. Два из них, вероятно, можно так или иначе преодолеть путем доработки системы – холодный старт (набор критической массы пользователей) и зашлаковывание фильтров в результате подтасовки фактов. А вот третья проблема носит, так сказать, экзистенциальный характер: как выжить организатору рекомендательного сервиса, не идя в услужение к продавцу? Это не просто проблема внутреннего устройства рекомендательных систем, это вопрос интеграции культуры в бизнес-среду. Найти выход можно не иначе как предприняв что-то радикально новое.

Первую проблему (холодного старта) вполне успешно решали уже пионеры технологии. До второй (злонамеренного зашумления системы) они, по-видимому, не доросли и не ощутили ее на себе. А вот с третьей, самой принципиальной – сохранением автономии – они, как показала жизнь, справиться не смогли, за что и поплатились. Независимость любой экспертной инстанции – базовое требование. Нельзя кормиться с чьих-то рук и сохранять право бить по этим рукам. Нельзя, находясь на иждивении у торговца, прилюдно критиковать его товар и тем самым портить его игру. Как только изобретатели доращивали свои макеты до более-менее серьезного состояния, их обуревало желание переквалифицироваться в предпринимателей. В этот момент их, как правило, тут же съедали крупные игроки. Почему так выходило?

Во-первых, как уже говорилось, энтузиасты метода просмотрели единственно правильную стратегию вхождения в бизнес: продавать продукт его конечному потребителю – потребителю культуры, а уже потом достраивать другие генераторы выручки, например замыкать на себя торговые цепочки. В любых других вариантах экспертная инстанция подвержена коррупции.

Во-вторых, они видели свою задачу инструментально – как хороший сервис, не более того, плюс немного культурного флера. Изобретателям не хватило амбиций. Вернее, с новаторскими амбициями проблем не было, не хватило, скорее, широты социально-реформаторского видения. Кажется, никто так и не понял, что нащупанное решение затрагивает не только сферу музыки или кино. Проблема навигации – это жгучая проблема цифровой культуры, от ее решения зависит направленность всего культурного процесса. (Этой более широкой проблематике посвящены оставшиеся части книги.)