при всех его недостатках главная проблема была системной. Министерство здравоохранения и социальных служб США — гигантская бюрократическая машина, которая руководит как Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration, FDA), так и Центрами по контролю и профилактике заболеваний (Centers for Disease Control and Prevention, CDC). Когда пандемия COVID-19 поразила страну, во всей системе царили недоверие, распри, политические разборки и некомпетентность. Несмотря на годы предупреждений и исследований возможных пандемий такого рода, ни у кого не было плана действий. Не было схемы того, как тестировать, кого помещать в карантин и как управлять всем этим на уровне штатов или на федеральном уровне.

Когда я обсуждал этот вопрос с людьми из других стран, мне приходилось постоянно объяснять, что США — федеральная система с четырьмя уровнями управления. Есть законодатели, суды и полиция на федеральном уровне, уровнях штата, округа и города. Полномочия по разным элементам общественного здравоохранения разделены между этими эшелонами. Когда кризис стал разворачиваться, многие удивились, обнаружив, что полномочия по локдаунам и социальному дистанцированию оказались местными, а не федеральными. В этом случае президент может предлагать, но не приказывать. Точно так же большая часть резервов на случай чрезвычайной ситуации и система здравоохранения находятся в ведении местных органов власти. Несмотря на многолетние предупреждения о пандемиях, ни на одном из этих четырех уровней власти не имелось детально подготовленных планов, как организовать тестирование, как реагировать, кого изолировать и где размещать, а также не было необходимых запасов медицинских материалов.

Южнокорейцы — такие же бюрократы, но они подготовили планы и быстро создали тест на вирус. Разница заключается в уровне мастерства, доверия и исполнительной власти на вершине.

В условиях пандемии, в борьбе, в мире технологической конкуренции, в использовании новых возможностей оперативность важнее всего.

Компонент 4: используйте слияния и поглощения, чтобы ускоряться и дополнять стратегию

Есть сотни исследований того, как слияния и поглощения влияют на корпоративную эффективность и стоимость. Их результаты двояки. Взгляд на общую стоимость в долларах дает отрицательный результат, поскольку худшими оказываются самые крупные сделки. Например, глядя на огромную волну слияний с 1998 по 2001 г. (доткомы и телекоммуникации), исследователи обнаружили, что акционеры потеряли 12% на каждый доллар, потраченный на приобретения, что дало общий убыток в 240 млрд долларов. Однако они установили, что в течение этого периода среднее приобретение обеспечивало небольшое положительное воздействие на цену акций покупателя. Причина заключалась в том, что огромные убытки от реже встречающихся, но масштабных «отрицательных» сделок перекрывали прибыль от многочисленных, но более мелких «положительных».

Подобные исследования при измерении прибыли для акционеров почти всегда рассматривают короткое окно вокруг объявления о сделке — обычно по три дня до и после него. Такой план в целом предполагает, что фондовый рынок абсолютно эффективен. Проблема в том, что слияния и поглощения, как правило, происходят волнами, а их исследования измеряют рост стоимости сделок во время обнадеживающего подъема. Затем — после того как волна достигает максимума и начинает спадать — проявляются проблемы, начинаются масштабные реструктуризации, поскольку покупатели пытаются переварить то, что купили. Эти негативные процессы уже не учитываются в методах исследователей. Таким образом, исследования вроде вышеприведенного видят в сделках только рост, а не последующее падение стоимости. Итогом становится завышенный результат.

Есть ли надежда увеличить стоимость за счет приобретений? Да. Фундаментальный ингредиент секретного соуса, ускоряющего рост с помощью приобретений, состоит в следующем: используйте приобретения только для ускорения и углубления вашей базовой конкурентной стратегии. Не используйте приобретения, чтобы просто увеличить доходы или прибыль. В первую очередь не покупайте сложные, многопрофильные компании с большим штатом сотрудников: там уйдут годы на распутывание ситуации. Кроме того, никогда не занимайтесь «слиянием равных». Иначе годами придется решать, кто за что отвечает.

Основа прибыльного роста — обеспечение исключительной ценности на растущем рынке. Очень выгодны приобретения, которые углубляют ценность или ускоряют ее распространение среди покупателей (при правильной цене!).

Если вы посмотрите, кто заключает самые крупные сделки, то обнаружите, что это, как правило, зрелые компании. Например, в 2016 г. крупнейшие сделки затрагивали AT&T и Time Warner (85 млрд долларов), а также Bayer и Monsanto (66 млрд долларов). После этого объявления стоимость акций AT&T упала на 18 млрд долларов. Рыночная стоимость Bayer также снизилась на 18 млрд долларов после сделки, к тому же она пострадала от исков акционеров.

Я называю эти сделки «Ниагарой», поскольку они колоссальны и, по-видимому, в основном заключаются старыми компаниями, стремящимися встряхнуться (слово «Ниагара» сходно по звучанию с «Виагрой»). Поработав с такими компаниями, я могу подтвердить, что наблюдать за ежемесячными и квартальными результатами очень крупного сложного бизнеса — довольно скучное дело. Вся деловая и производственная предпринимательская деятельность (если она ведется) течет на трех уровнях ниже, ею занимаются более молодые руководители, которые работают ближе к условному угольному забою. А наверху единственным настоящим волнением (не считая кризиса) становится какая-нибудь сделка. При крупных сделках на сцене появляются влиятельные юристы и инвестиционные банкиры, для посещения специальных тайных встреч используются частные самолеты, небрежно обсуждаются очень крупные суммы. Появляются побочные платежи всем без разбора, вознаграждение CEO купленной компании и хвастовство размером перед покупателем.

Некоторые руководители заключают такие убыточные сделки из-за негодных стимулов. Например, в 2014 г. CEO Men’s Wearhouse Дуг Эверт заключил сделку по покупке Jos. A. Bank за 1,8 млрд долларов. Акции его компании упали на 70%. Но поскольку объединенная компания была крупнее, вознаграждение самого Эверта выросло более чем на 150% — до 9,7 млн долларов. Сотрудник Forbes Дэвид Трейнер заметил: «Руководители ищут приобретения, которые имеют мало общего с акционерной стоимостью, потому что они помогают повысить такие показатели, как продажи, EPS [прибыль на акцию] или EBITDA, которые определяют их собственные бонусы. Кроме того, крупное приобретение ставит компанию в один ряд с более крупными конкурентами, что также способствует повышению заработной платы руководителей»[70].

Еще один инициатор переплат — избыток внутренних ресурсов. Я вспоминаю, как в 1997 г. разговаривал с Чарльзом Фергюсоном о том, как Microsoft приобрела его частную компанию по созданию веб-страниц под названием Vermeer. Первоначально Microsoft предложила 20 млн долларов, несколько больше того, что Фергюсон считал справедливой ценой. Однако он был хорошим переговорщиком и сказал, что подумает. Представитель Microsoft вернулся после уик-энда и сказал: «Как насчет 130 млн долларов?» Фергюсон согласился. Позже, разговаривая с одним из руководителей Microsoft, который участвовал в этой сделке, я спросил, как она оправдывает такую огромную переплату. Он объяснил, что Билл Гейтс приказал компании догнать стремительно развивающийся интернет. Он сказал: «Это были “деньги за интернет”. Цена не имела значения».

Microsoft была очень богатой компанией с огромным конкурентным преимуществом в ключевых продуктах и постоянно переплачивала. В 2007 г. она купила