Хотя увольнение компетентного сотрудника может быть болезненным, в результате доверие внутри организации значительно повышается. Сотрудники убедились, что слово и дело не расходятся, – мы отказываемся проявлять мягкость к тем, кто нарушает принятую у нас культуру отношений.

Вы должны отсекать людей, подрывающих доверие к организации. Порой это бывает трудно, но это должно быть сделано. Особенно тяжело в случае с теми, кто работает очень хорошо и продуктивно. Но в итоге успех базируется не на паре эффективных сотрудников, а на доверии, которое вы создаете в организации. Культура компании должна сохраняться любой ценой.

Так как значительная часть деятельности лидера лежит вне организации, вы должны быть уверены, что пользуетесь доверием со стороны ваших клиентов, поставщиков, контрагентов, благотворителей, работающих с вами, – то есть всех, от кого зависит ваше существование. Все, что вы делаете в своей организации, должно способствовать выстраиванию, росту и защите доверия этих людей. Потеряв его, вы потеряете все.

История американского бизнеса знает немало компаний, которые подорвали доверие к себе. Достаточно вспомнить и гиганта телекоммуникационной индустрии WorldCom, и ретейлера Kmart, и нефтяную компанию BP, активно рекламировавшую свои усилия по защите окружающей среды, а затем устроившую экологическую катастрофу в Мексиканском заливе.

Другие компании, оказавшиеся в сходных, тяжелых для поддержания доверия условиях, реагировали быстро и умно. К примеру, в 1982 году семь жителей Чикаго умерли, приняв таблетки Tylenol, – препарат был отравлен цианидом. Производители Tylenol не были виноваты; лекарство отравили после того, как его отправили в магазины. Однако полиция так и не поймала преступника, и в обстановке массовой истерии люди стали бояться самого слова Tylenol.

Вместо того чтобы отказаться от бренда – лидера спроса на болеутоляющие препараты, компания Johnson & Johnson сделала все для восстановления доверия к своему продукту. Она потратила целое состояние, предупреждая клиентов о возможной опасности. Она отозвала продукции на 100 миллионов долларов, она обменяла уже купленные и открытые баночки с таблетками на новые, она содействовала полиции в расследовании инцидента, она предложила шестизначную сумму в награду за поимку виновника, а также изменила дизайн упаковки. С тех пор упаковки всей продукции компании имеют две или три степени защиты. Эта стратегия сработала. Tylenol остается брендом, которому доверяют.

Многие современные лидеры бизнеса добились успеха, именно завоевав доверие своих клиентов. Карл Сьюэлл, тоже мой наставник и один из самых успешных предпринимателей нашего времени, написал книгу «Клиенты на всю жизнь»[23], классический бизнес-бестселлер. В ней, как и в жизни, он постоянно проводит мысль, что доверие – важнейший компонент деятельности, даже более важный, чем зарабатывание денег: «Чтобы наш способ ведения бизнеса работал, мы должны убедить вас в том, что существует нечто более ценное, чем деньги».

Такие магазины, как Nordstrom, славятся сервисом, главная цель которого – забота о клиенте. Компания полнится историями о сотрудниках, которые совершали необыкновенные поступки в своем стремлении помочь клиентам. В книге Роберта Спектора и Патрика Маккарти The Nordstrom Way[24] приводится такой случай. Продавщица Nordstrom заметила, что покупательница, рассчитавшись в кассе, оставила там билет на самолет. Продавщица позвонила в авиакомпанию, убедилась, что билет не восстановят, отпросилась с работы на полтора часа (потеряв комиссионные, которые могла заработать за это время) и помчалась в аэропорт. Там она нашла клиентку и вернула ей билет. Она сама определила, как ей поступить, и оставила рабочее место – и все потому, что Nordstrom доверяет своим сотрудникам и дает свободу для самостоятельных решений.

Еще один способ обеспечить доверие состоит в создании мощного обещания для потребителя. К примеру, некоторые компании зарабатывают, когда продают очередное поколение своих продуктов, заменяя старые и пришедшие в негодность товары. Однако определенные бренды выстроили репутацию, предоставляя пожизненную гарантию. Так поступают две мои любимые компании – Tumi, производитель багажа и сумок, и Orvis, производитель снаряжения для ловли рыбы нахлыстом.

Как-то раз я услышал историю о клиенте, который обратился в Tumi с просьбой отреставрировать старый кожаный портфель. Это был подарок отца, он очень дорожил им и обещал пользоваться всегда. Tumi привела в порядок старый потрепанный портфель, не задавая лишних вопросов. Отдавая его в ремонт, клиент забыл в одном из отделений две дорогие серебряные авторучки. Когда он получил портфель назад, ручки лежали на том же месте.

Что касается компании Orvis, то она отправит вам новую удочку, если вы сломаете старую. Даже если вы сломали ее, неловко захлопнув дверь автомобиля. Как-то раз Orvis заменила удочку, владелец которой заявил, что сломал ее, отбиваясь от гремучей змеи. Другой неудачливый клиент обнаружил, вернувшись домой, что его жена (накануне развода) разрубила его удочки пополам. Новые удочки получил и он. В обоих случаях компания не задавала вопросов.

Я рыбачу уже много лет и постоянно путешествую, поэтому для меня важны обе эти компании. Им удалось завоевать мое расположение (да и не только мое) тем, что они предоставляют пожизненную гарантию и обеспечивают ее без лишних вопросов.

С другой стороны, компании, подорвавшие к себе доверие, могут сильно пострадать. К примеру, в 2008 году по вине авиакомпании United Airlines была сломана гитара пассажира по имени Дейв Кэрролл. Девять месяцев звонков и писем в компанию не привели ни к какому результату. Тогда Дейв написал песню о поломанных гитарах United Breaks Guitars, разместил ее на YouTube и получил около девяти миллионов просмотров[25]. Это стало настоящим кошмаром для United Airlines. Если бы забота о клиентах и удовлетворении их интересов были встроены в культуру компании, то девять миллионов человек не вспоминали бы о несчастной разбитой гитаре Дейва всякий раз, когда собираются купить авиабилет.

Прозрачность приобретает еще большее значение, если ваш бизнес содержит филантропический компонент. Никакая благотворительная организация не может допустить даже тени сомнения, что скрывает активы от жертвователей. Хорошим примером здесь выступает компания charity: water. Ее возглавляет Скотт Харрисон, многому научивший меня в области управления организацией.

Меня вдохновляют и истории, рассказанные Скоттом. К тридцати пяти годам он немало пережил. Когда ему было четыре года, утечка угарного газа превратила его мать в инвалида с непоправимо разрушенной иммунной системой. Все свое детство Скотт провел, заботясь о ней.