Восстановление посредничества. На первой стадии переворота, порожденного интернетом, многие бизнес‑аналитики предсказывали, что самым сильным влиянием новых информационных и коммуникационных технологий будет отмена роли посредника. Произойдет отказ от помощников, юрисконсультов, целых отраслей, занимающихся объединением потребителей с производителями. Эксперты отмечали, что такие традиционные предприятия, как туристические и страховые агентства, приходят в упадок по мере того, как потребители учатся покупать авиабилеты и страховки без посредников. Предполагалось, что тот же процесс ликвидирует и другие отрасли.

Реальность оказалась несколько иной. Во множестве отраслей платформы создавали новые формы посредничества. Как правило, применялась замена неэффективных и немасштабируемых посредников онлайн‑системами, часто автоматизированными, которые предлагали ценные новые продукты участникам с обеих сторон платформы.

Платформы в сети оказались более эффективными посредниками благодаря способности использовать масштабируемые инструменты. Традиционные посредники полагались на ручную работу, а платформы используют алгоритмы и отзывы сообщества: и то и другое масштабируется быстро и эффективно. Более того, возможность сбора и использования данных, которые делают систему более интеллектуальной, позволяет платформе масштабировать посредников на рынке таким способом, который был недоступен традиционным посредникам.

Посредничество на платформе преображает индустрии, создавая новые площадки, на которых участники рынка объединяются с большей выгодой и эффективностью. Представители музыкальной индустрии, разыскивающие новые таланты, которые традиционно выступали от лица крупных лейблов, теперь работают как автономные профессионалы, подбирающие таланты на таких платформах, как YouTube и SoundCloud. Литературные агенты ищут новых авторов на контентных платформах, например Quora и Medium. Маленькие компании проводят рекламные кампании без помощи традиционных рекламных агентств или медиаканалов, используя платформу Google AdWords. Это, в свою очередь, привело к появлению совершенно новой формы посредничества в Азии: здесь есть компании, которые за комиссию настраивают для вас AdWords. Таким образом, хотя платформы смещают больших и неэффективных посредников, они поощряют маленьких и гибких поставщиков услуг, которые пользуются платформой, чтобы предоставлять услуги конечному пользователю.

Еще одна форма восстановления посредничества — возникновение нового уровня информации о репутации, создаваемого платформами с помощью обратной связи о производителях. Yelp, Angie’s List и TripAdvisor создали новую индустрию, основанную на сертификации качества продуктов и поставщиков. В процессе они вытеснили с рынка некоторые традиционные сертифицирующие организации, например издателей путеводителей и потребительских журналов.

Восстановление посредничества платформами также изменяет экономику участия для потребителей и производителей, создавая новых победителей и проигравших. В традиционном издательском бизнесе издатель собирает (и тратит) основную сумму дохода от выпуска книги, обычно платя автору роялти в размере 10–15 %. На платформе для самостоятельной публикации авторы в среднем получают 70 % доходов от издания. Конечно, авторы Amazon также несут много затрат, которые ранее брал на себя традиционный издатель (редактура, дизайн, реклама и маркетинг), поэтому определить «победителей» и «проигравших» не так‑то просто.

Схожий экономический сдвиг в пользу разработчиков приложений возник благодаря появлению приложений для iPhone и Android. Эти новые отрасли стали доступны участникам благодаря невероятным граничным экономическим показателям, достигнутым платформами[66].

Агрегация рынка. Платформы также создают новые экономические стимулы, объединяя неорганизованные рынки. Агрегация рынка — процесс, в котором платформы сводят широко разбросанные организации и частных лиц на централизованном рынке. Агрегация рынка передает информацию и власть пользователям платформы, которые ранее взаимодействовали случайным образом, часто без доступа к надежной и современной рыночной информации.

Представьте себе, например, автобусное сообщение в Индии. Различные компании работают на городских, государственных и иных маршрутах. Существует множество типов автобусов, цены существенно различаются. Поскольку индустрия фрагментарная и неорганизованная, процесс принятия решения дорого обходится потребителю[67]. Теперь платформенный бизнес под названием red‑Bus собирает информацию от всех индийских автобусных компаний и предлагает потребителю готовую инфраструктуру. Результат — потребитель может быстро, легко и менее затратно принять решение, а в долгосрочной перспективе общественный транспорт Индии становится более здоровым рынком.

Многие успешные платформы проводят первичную рыночную агрегацию. Amazon Marketplace, Alibaba и Etsy — сайты, где продавцы тысяч разных продуктов со всего мира могут предлагать свои товары покупателям. Сервисные платформы, например Upwork, собирают под одной крышей тысячи способных профессионалов, что облегчает потенциальным нанимателям сравнение, оценку и наем.

Старожилы наносят ответный удар: конвейеры становятся платформами

Итак, платформы атакуют традиционный бизнес, не только тесня некоторые из крупнейших традиционных мировых компаний, но и меняя всем знакомые бизнес‑процессы, такие как создание ценности и поведение потребителя, а также структуру ведущих отраслей.

Чем старожил может на это ответить? Значит ли это, что многоопытные компании, которые занимаются старым добрым конвейерным бизнесом, обречены на капитуляцию, по мере того как платформы преобразуют и постепенно захватывают их отрасль?

Не обязательно. Но если старожилы надеются преодолеть мощь платформенной революции, им стоит переоценить свою текущую бизнес‑модель. Например, необходимо внимательно оценить стоимость транзакций — сколько денег они тратят на маркетинг, продажи, доставку товаров и работу с потребителями — и представить, возможно ли сократить или отменить эти затраты в мире, соединенном сетями. Им также необходимо изучить весь спектр лиц и организаций, с которыми они в настоящее время взаимодействуют, и обдумать новые пути сетевой работы с ним ради создания новых форм ценности[68]. Перед ними встают следующие вопросы.

• Какие процессы, которыми мы в настоящее время управляем в компании, можно передать внешним партнерам — потребителям или производителям?

• Как дать внешним партнерам возможность создавать продукты, обеспечивающие новые формы ценности для нынешних потребителей?

• Есть ли способы объединиться в одну сеть с конкурентами, чтобы предоставлять потребителям новые ценные услуги?

• Как ценность продуктов, которые мы сейчас производим, может быть расширена с помощью новых потоков данных, объединений пользователей и инструментов курирования?

Компания Nike подтвердила, что является одной из самых интеллектуальных компаний‑старожилов среди тех, кто ищет способ выжить и процветать в мире платформ. Некоторые шаги, которые она предприняла, могут показаться очевидными. Но это не так.