Я ездил по базам. Не только днем, но и ночью. Практически директора никогда не знали, в какой момент могу вдруг появиться. Руководители овощного комплекса стали работать в условиях, когда высшее начальство знает об их работе больше просто потому, что они ночью спят.

Конечно, приходить на службу (а я дал зарок никогда не опаздывать) после бессонной ночи довольно трудно. Не говорю уже о домашних проблемах. Семья меня просто не видела. Если бы не полное доверие жены, не обошлось бы 6ез семейных сцен. К счастью, у нас в доме такого никогда не бывало. Крепкая семья — это, кстати, мощный ресурс руководителя. Как и здоровье. Мне требовалось запустить механизм повышения ответственности, и физическая выносливость была тем единственным средством, которым я тогда располагал.

«Кадры решают все», — говорил когда-то товарищ Сталин. То же самое, хотя и другими словами, повторяют предприниматели. Ни один менеджер, каким бы гениальным он ни был, не может держать руки сразу на всех кнопках. Любое решение должно кем-то подхватываться, причем этот кто-то должен понимать твои цели.

Кого я искал — честных? Умных? Любящих заработать? Все эти качества важны и полезны. Но есть одно, важнее их всех. Я искал честолюбивых. Тех, кого можно задеть за живое. Кто умеет обижаться, когда работа не оценена. Кому удовлетворение приносят не только деньги, но и признание. Мне понадобились люди, желавшие заявить миру, что способны исправить то, что кажется неисправимым. Таких всегда мало. Но если нашел хоть нескольких, можешь быть уверен: условия для успеха у тебя есть.

Я ездил по базам, и эти поездки убеждали, что отдельные островки в разваленной системе продолжали работать. Какие-то люди старались хоть что-то наладить. Кому-то было небезразлично, как идут дела.

Так бывает всегда. В любой, даже самой уродливой, системе встречаются люди с нормальной совестью. Есть те, кто хочет и умеет работать. И даже такие, кто болеет за дело. Их немного, но они обязательно есть. По каким-то неведомым социальным законам человеческий коллектив никогда не подбирается из одних негодяев. Университет отличается от вокзальной ночлежки не тем, что один привлекает чад божьих, а другая — пасынков дьявола. Злые и добрые, жулики и честняги есть всюду, и даже примерно в одной и той же пропорции. Просто человек — существо, которое легко приноравливается к тому, чего требует коллектив. Каким же образом из ста тысяч выявить нескольких заинтересованных? Концепция формулировалась просто: «не начальствовать, а помогать».

Я объезжал министерства, «вышибая» ресурсы. Опыт работы директором тут пригодился. Благодаря бесконечным поездкам, звонкам, встречам на базы стали поступать и болгарские кары, и арматура для холодилок, и контейнеры, и запчасти, и аммиак. Все это проза. Но именно она определяла, будут ли люди работать или все пойдет прахом.

Люди увидели, что им помогают. Как ни странно, раньше они такого не видели никогда. У кого-то проявилось слабое любопытство. Еще не энтузиазм, но легкая заинтересованность: смотри, «этот деятель» может не только командовать!

Сразу же выявилось, кто есть кто. Одни с воодушевлением начали помогать и радоваться удачам, другие — огорчаться, что не понимаю намеков и не иду «на контакт». Некоторых из этих последних пришлось сразу уволить. Система тут же отреагировала. Вообще надо сказать, человеческая структура удивительно чувствует управляющее воздействие.

Так, параллельно с наладкой работы, шел взаимный экзамен. В Агропроме меня поначалу страшно боялись: за короткое время работы в исполкоме я прослыл сторонником «6ульдозерных методов», с которым надо держать ухо востро. Но и мне попалась среда непростая. Сквозь внешнюю кротость ловил жесткие взгляды: что это за тип там пришел? Можно ли ему доверять? Или купить? Или сломать, как ломали всех предыдущих, погружая в лавину срывов и неурядиц? Методов для этого существовало достаточно. Коррумпированный коллектив умеет ломать одиночек. Если бы я допустил состояние конфронтации, то не продержался бы и до «завозной» кампании.

Это особое время, когда в Москву со всех концов страны направляется годовая норма овощей и фруктов, которые надо принять, положить в тару, разместить, дать холод, провести соответствующую биологическую обработку…

Все шло кувырком. Однако шло. Мы организовали штаб, чтобы машины с овощами не простаивали и не губили продукцию окончательно. И вот — уж не знаю, какому богу тут приходится молиться, — заложили достаточно, даже с некоторым перебором. Однако этот первый опыт завозной кампании показал мне, что долго мы так не протянем.

Во-первых, поставщики. Их насчитывалось сто двадцать тысяч. Пока что они подчинялись силе приказа, но делали это все неохотнее, присылая то, что самим негоже, — то арбузы с селитрой, то картошку с колорадским жуком. Машины, приезжавшие с путевкой «в Москву», часто, не зная куда деваться, подъезжали к зданию Моссовета и гудели. В этих гудках мне слышалось начало моего конца.

Во-вторых, потери на базах. Они доходили до тридцати процентов, трети всех овощей и фруктов.

И наконец, в-третьих — несчастные «добровольцы», дорогие мои москвичи, которых отправляли на помощь базам. Уже чувствовалось, что двадцать тысяч в день нам вечно не гарантированы. Предприятия и организации все неохотнее направляли к нам своих людей, отрывая их от дела.

Пришло время готовиться к тому, что командные методы при наступившей демократизации скоро вообще перестанут действовать. Стратегическая задача заключалась в том, чтобы в условиях начавшегося развала социалистической экономики повести дело в ином ключе. Повторю, я по натуре не диссидент, а практик, хозяйственник. Мое дело состояло не в критике политики Горбачева, хотя я видел, что она ведет к неминуемому краху народного хозяйства. Мое дело не возмущаться, а найти выход из тупика, перейти на рыночные принципы.

Теперь же. Немедленно. Иначе мы долго не протянем.

Иначе Москва скоро останется без овощей, как страна без колбасы.

Первым делом отправился в Министерство путей сообщения. Процесс порчи продукции начинался с железной дороги. Вагоны с овощами и фруктами направлялись в Москву со всех сторон. Но когда привозили вместо них склизкую, дурно пахнущую массу, это никого не заботило. Железнодорожники за качество груза ответственности не несли.

Я сидел в кабинете министра путей сообщения и произносил пламенную речь. Вот, говорю, едут помидоры из Азербайджана. Там наши контролеры отбирают качественную продукцию. А приезжает она сюда — и что же мы видим? Понижение качества на 20 %.

А есть ведь еще такой показатель, как «предел возможности плода» — когда он вроде внешне еще держится, а назавтра обрушивается, умирает. Значит, его можно привезти по виду приличным, но способность продержаться, по сути, исчерпана.

Министр слушает, не перебивая. Фамилия егo Конарев. Он довольно сильный, прямой, резкий. Со времен Кагановича установилась традиция выращивать министров путей сообщения такого типа.

Говорю, он молчит.