Мыслительная активность – это креативность, нестандартность, оригинальность, дерзость, революционность. В этом смысле она противоположна привычке, навыку, памяти, опыту. Мышление – способность разрушать сформированные навыки и опровергать накопленный опыт.

«Среднее» не обязательно полезно или желательно для конкретного человека. Необычное, нетрадиционное не равно патологии, ненормальности. Тезис о том, что человек должен уметь приспосабливаться к окружающим его людям, также не бесспорен: неплохо понять, кто эти люди и стоит ли так делать. Также норма – это не только отсутствие органических поражений и дисфункций (скажем, психосоматические заболевания явно не норма).

Каждый человек обладает и общевидовыми, и общекультурными, и уникальными характеристиками. Нормально развивается тот, кто стремится к самоактуализации, зрелости согласно собственной природе. Ненормально и нездорово то, что ему в этом препятствует, фрустрирует и искажает его природу. Только осознав, каким может стать человек при оптимальных для него условиях существования, насколько от самоактуализации зависит человеческое счастье, мы можем понять, что хорошо и плохо, правильно и неправильно, полезно и вредно для человека.

Удовлетворение потребностей приносит человеку счастье и влечет за собой улучшение состояния здоровья. Удовлетворение невротических потребностей никак не отражается на состоянии здоровья и не приносит счастья: так, невротически желающий власти не становится счастливее оттого, что ее получил, ибо на самом деле ему нужна не власть, но распознать это он не может.

Ситуации свободного выбора благоприятны лишь для здоровых людей. Невротик просто не сможет выбрать то, что ему нужно.

Отдельно взятый человек может быть гораздо более здоровым, чем культура, в которой он вырос, это возможно благодаря способности к отчужденности от окружающей среды и мужеству противостоять ей.

Автор склонен отождествлять норму с высочайшими возможностями человеческой природы, с идеалом, исходящим из потенциала развития человека. Достижение такого идеала возможно, если научиться слышать голос собственной природы, если стать спонтанными, естественными, свободными, удовлетворенными, знающими самих себя и согласными с собой.

Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us

Daniel H. Pink

Автор:

Дэниел Пинк – американский писатель и журналист, работал главой пресс-службы вице-президента США Альберта Гора в администрации Билла Клинтона. Доктор юриспруденции (хотя юристом никогда не работал), бизнес-консультант и автор четырех книг, каждая из которых становилась бестселлером по версии The New York Times.

Читать, чтобы:

• увидеть, что, помимо традиционной системы мотивации, существует альтернативная, которая работает не хуже привычной;

• понять, почему метод кнута и пряника обычно неэффективен и когда он все-таки может принести пользу;

• раскрыть секрет высокой производительности и работоспособности и сделать жизнь более осмысленной.

Эта книга о подлинной мотивации. Мотивации, стимулируемой нашей врожденной потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать что-то новое. Эта книга о том, как вызвать у себя и подчиненных нужное поведение по отношению к выполняемой работе.

Дэниел Пинк пишет об увлекательных экспериментах, которые доказывают, что есть дополнительная, не менее важная система мотивации, работающая порой лучше, чем привычная нам, то есть та, которая в общих чертах сводится к методу кнута и пряника.

Сегодня большинство компаний, руководителей и сотрудников живут в мире, где значение внешней мотивации чрезвычайно велико: считается, что для повышения эффективности и увеличения производительности людей нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. Это своего рода Мотивация 2.0.

Но внешние поощрения могут как следует работать, только когда речь идет о рутинных задачах, которые сотрудник решает на рабочем месте. Тогда как, по оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co, например, в США лишь 30 % новых рабочих мест связаны с рутинной работой, а 70 % – это деятельность с элементами творчества и анализа.

Секрет высокой производительности и работоспособности не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл.

Взлет и падение системы Мотивация 2.0

Общество, подобно компьютеру, имеет операционную систему – набор по большей части скрытых инструкций и протоколов, на которых строится все взаимодействие внутри системы. В значительной степени наша общественная операционная система состоит из представлений относительно человеческого поведения.

В самую раннюю пору основное представление, касающееся человеческого поведения, было простым и точным. Мы должны были выжить. В любых действиях: от прочесывания саванны в поисках пищи до драки за кусты, в которых можно было спрятаться от саблезубого тигра, – этот мотив почти полностью определял наше поведение. Назовем это операционной системой Мотивация 1.0.

Она была не особенно элегантной и не слишком отличалась от аналогичных систем, принятых у макак-резусов, больших человекообразных обезьян или других животных. Но она служила нам верой и правдой. Она работала как часы. До тех пор, пока не утратила эффективность.

По мере того как люди формировали более сложные общества, сталкиваясь с чужаками и осознавая необходимость в сотрудничестве для достижения своих целей, операционная система, основанная исключительно на биологических потребностях, перестала отвечать возросшим требованиям.

Ядром новой и усовершенствованной операционной системы было пересмотренное и уточненное представление: люди – это нечто большее, чем сумма биологических потребностей. У нас был также второй базовый стимул: стремиться к удовольствию и избегать наказания в широком смысле. Именно из этого прозрения возникла новая операционная система – Мотивация 2.0.

Способность извлекать пользу из этой второй побудительной силы была очень важна для экономического прогресса во всем мире на протяжении двух последних столетий.

Рабочие в рамках этого подхода рассматривались как части сложной машины. Если они выполняли свою работу правильно и в срок, машина функционировала безукоризненно. Чтобы работа шла хорошо, надо было поощрять нужное поведение и наказывать за неприемлемое. Люди рационально реагировали на эти воздействия извне и преуспевали так же, как и система в целом. В определенном смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником.