Робб Леконт

Когда вы заходите в McDonald’s и говорите: «Я буду Биг Мак, Чикен Макнаггетс, одну маленькую и одну большую порцию картошки фри, большую диетическую колу и среднюю обычную колу», – то как долго вы рассчитываете ждать? Две минуты? Пять? Десять?

Если дожидаться заказа придется 30 минут, что вы сделаете? Будете терпеливо ждать? Станете жаловаться? Отправитесь в Burger King?

А что, если девушка на кассе скажет: «Извините, картошка закончилась», – и предложит рис? Как вы отреагируете?

В сегодняшнем мире сверхскоростей лидер должен уметь искусно обращаться с механизмами управления скоростью организации.

Сегодня люди и организации, которые работают медленно, являются анахронизмами и быстро вылетают из бизнеса.

Во время Второй мировой войны немецкие субмарины торпедировали многие из торговых судов, перевозивших миллионы тонн военных грузов в Европу. Это вынудило Академию торгового флота США обучать судовых офицеров выполнению рейсов в составе конвоев торговых судов, охраняемых военными кораблями ВМС США. Проблема была в том, что конвой должен следовать со скоростью самого тихоходного судна.

В академии готовили лидеров, отвечающих не только за движение своего судна, но и за упорядоченное и точное выполнение маневров множеством судов. У нас был один инструктор, который трижды отправлялся в Европу в составе конвоя, но ни разу не дошел до пункта назначения. За время Второй мировой войны суда, на которых он служил, три раза торпедировали. Конвои продолжали движение, а его, после того как подбирали из воды, отправляли назад в Штаты. Он говорил: «Ничто не приводило нас в большее отчаяние, чем необходимость плестись в строю со скоростью самой тихоходной посудины. Я терпеть не мог чувствовать себя подсадной уткой. Нам хотелось двигаться с максимальной скоростью, чтобы избежать нападения, но приходилось двигаться на одной скорости с самыми тихоходными судами. Я до сих пор вижу в кошмарных снах, как торпеда пронзает борт моего судна, после чего следует мгновение мертвой тишины… и затем взрыв». Он был одним из самых лучших и самых любимых наших инструкторов. Благодаря ему мы научились уважать важность координации всех скоростей организации.

Сегодня миллионы рабочих мест теряются лишь потому, что многие бизнес-лидеры действуют слишком медленно. Возьмем, к примеру, General Motors. На протяжении долгих лет компания являлась самым крупным производителем автомобилей в мире. Где она сейчас? Корпоративные и профсоюзные лидеры не сумели приспособиться к изменяющемуся миру. Массовыми явлениями в скоростном, постоянно меняющемся мире стали банкротства, операции по финансовому спасению, борьба за то, чтобы не отстать и оставаться прибыльными. Недопустимо высокая цена неповоротливости измеряется человеческими и финансовыми потерями. Как говорится, в большой семье не щелкай клювом.

Четыре скорости организации

В вооруженных силах и в предпринимательстве лидеры должны контролировать четыре разных показателя скорости организации:

1. Угловая скорость.

2. Скорость процесса.

3. Скорость попадания в лузу.

4. Градиентная[5]скорость.

Далее следуют упрощенные объяснения каждого вида скорости. Эти объяснения предлагаются в форме физических упражнений, чтобы вы смогли лучше понять суть каждого вида скорости.

Угловая скорость

Хорошим примером угловой скорости может служить вращение Земли вокруг Солнца. Без угловой скорости Земля перестала бы вращаться и упала бы на Солнце.

Упражнение. Пять шагов, которые позволят вам физически ощутить угловую скорость.

Шаг 1. Возьмите шнурок и привяжите к одному его концу груз, например шайбу, как показано на рисунке внизу.

Шаг 2. Возьмитесь за середину шнурка и раскрутите шайбу по кругу.

Шаг 3. Когда шайба станет вращаться на максимальном удалении от ваших пальцев, расслабьте запястье и позвольте кисти руки участвовать во вращении.

Вы заметите, что, когда расслабленная кисть тоже начнет вращаться, шайба опустится вниз и приблизится к руке.

Шаг 4. Чтобы заставить шайбу вращаться как можно дальше от руки, нужно двигать кисть по наименьшей траектории и увеличить скорость вращения.

Шаг 5. Траекторию движения шайбы можно поддерживать, пока кисть вращается по малой траектории с высокой скоростью.

В чем смысл этого упражнения на демонстрацию угловой скорости?

Суть в следующем: организация не может расширяться, если ее ядро слишком вялое или слабое. Во время войны, если войска на передовой не будут получать необходимую поддержку, фронт будет прорван и противник одержит победу. Если ядро организации в мире бизнеса – в данном случае треугольник Б – И – будет слабым, то и вся организация тоже будет слабой и может не выжить. Так же как самое тихоходное судно в составе конвоя, самый слабый элемент треугольника Б – И может стать причиной крушения всего бизнеса.

Если треугольник Б – И слабый, вялый или не имеет сильных механизмов внутреннего контроля и общения, организация не может расширяться и расти.

Прежде чем бизнес сможет начать расширяться, необходимо наладить механизмы внутреннего контроля и продуктивного внутреннего сотрудничества на всех уровнях треугольника Б – И – в восьми целостностях бизнеса. Компания McDonald’s смогла расшириться до масштаба всемирной организации потому, что у нее сильное внутреннее ядро и отличные лидеры.

Большинство мелких бизнесов остаются мелкими потому, что владелец бизнеса является его единственным ключевым компонентом. Чтобы расти, лидер малого бизнеса должен сформировать вокруг треугольника Б – И команду, встроить в него эффективные механизмы внутреннего контроля и системы общения и стать лидером, способным позаботиться о том, чтобы ядро бизнеса было сильным и работало слаженно.