Горизонтальные связи

Intuit была с самого начала «плоской» организацией, с минимальным количеством уровней между СЕО и фронтлайн-сотрудниками. Наш основатель Скотт Кук считал, что побеждать должна лучшая идея, а не высокий пост, и это до сих пор так. С того дня, как я стал менеджером компании, меня впечатлила культура сотрудничества. Даже когда мы занимались отдельными проектами, сохранялась вертикальная открытость. Всегда можно свободно поговорить со своим менеджером или менеджером менеджера и не сомневаться, что тебя выслушают и проявят уважение к твоим словам.

OKR открыли наш отдел с горизонтальной точки зрения, на уровне команд. Сначала было неудобно: все сотрудники IT инстинктивно хотели синхронизировать свои действия с задачами менеджеров или с моими. Я ежедневно заходил на платформу и видел буквально сотни ключевых результатов, связанных с одной из моих целей. Я говорил людям: «Ваш менеджер – все еще ваш менеджер. Вы будете сотрудничать – это не изменится. Но постарайтесь оторваться от нас и наладить связи друг с другом».

Наши команды электронных продаж и биллинга подчиняются разным вице-президентам, которые оба подотчетны мне. Если электронные продажи разрабатывают корзину для покупок, биллинг должен вывести соответствующие функции на рынок. Раньше две команды инженеров работали отдельно и отчитывались своим менеджерам, которые старались (с переменным успехом) добиться упорядоченности. Люди, выполнявшие реальные задачи, не общались друг с другом.

Теперь, с горизонтальной прозрачностью OKR, мы совместно обсуждаем проблемы и цели. От квартала к кварталу инженеры работают над целями подразделения и при этом решают, как лучше координировать работу с коллегами. Мы уходим от мандатов начальства и движемся к настоящей автономии. Наши EBS-лидеры до сих пор дают контекст, задают вопросы и предоставляют актуальные данные. Но именно работа взаимозависимых групп ведет нас вперед – через сплоченность и сотрудничество.

Одно из недооцененных преимуществ OKR заключается в том, что их можно отслеживать, а затем пересматривать или корректировать в соответствии с обстоятельствами. В отличие от традиционных, косных бизнес-целей по принципу «записать и забыть», OKR – живые, дышащие организмы. Их жизненный цикл протекает в три этапа, которые мы подробно обсудим.

Сетап

Хотя любой софт общего назначения может внедрить и запустить процесс OKR, есть одна уловка: он не масштабируется. Когда Fortune 500 недавно попыталась нарастить темпы целеполагания, она натолкнулась на стену: все 82 тысячи сотрудников добросовестно записали свои ежегодные цели в файлах Microsoft Word! Переход на ежеквартальные OKR означал бы 328 тысяч файлов в год. И все они должны быть публичными (теоретически), но кому хватит терпения искать прозрачность и слаженность в таком количестве данных? Если вашу цель никто не видит, можно ли назвать систему действительно прозрачной?

В 2014 году, когда Билл Пенс занял пост технического директора AOL, OKR компании и отделов были представлены в электронной таблице. «Но у них никогда не было своего отдельного места, куда люди могли бы ежедневно заглядывать, чтобы синхронизировать с ними свою работу», – говорит Пенс. Без регулярного обновления статуса цели теряют актуальность; пропасть между планом и реальностью расширяется день за днем. В конце квартала (или, хуже, в конце года) у нас на руках окажутся мертвые OKR – что и как, изложенные на бумаге, но совершенно лишенные жизни и смысла.

Сотрудники вовлечены больше всего, когда действительно видят, как их работа способствует успеху компании. Каждый квартал, каждый день им нужны ощутимые параметры оценки собственных достижений. Внешнее вознаграждение – бонус в конце года – всего лишь подтверждает то, что они уже знают. OKR отражают нечто более мощное – внутреннюю ценность самой работы.

По мере роста стандартов структурированного целеполагания все больше организаций используют надежный, специализированный, облачный OKR-софт. Лучшие платформы предлагают мобильные приложения, автоматическое обновление, аналитические инструменты, оповещения в реальном времени и интеграцию с Salesforce, JIRA и Zendesk. Три-четыре клика – и пользователи могут управлять цифровой панелью мониторинга, чтобы создавать, отслеживать, редактировать и оценивать свои OKR. Эти платформы обеспечивают кардинально новую, преобразующую ценность OKR:

• они делают цели всех сотрудников наглядными. Пользователи получают беспрепятственный доступ к OKR своего босса, его подчиненных и всей организации;

• они стимулируют вовлеченность. Когда знаешь, что выполняешь значимую работу, мотивацию удержать легче;

• они поощряют внутренний нетворкинг. Прозрачная платформа стимулирует сотрудничество между коллегами с общими профессиональными интересами;

• они экономят деньги, время и нервы. В традиционном целеполагании множество часов тратится на поиск документации – заметок, имейлов, документов Word и слайдов PowerPoint. OKR-платформы дают моментальный доступ ко всей актуальной информации.

СЕО AOL Тим Армстронг посчитал, что цели компании «слишком разобщенные», как вспоминает Билл Пенс. «Они не были связаны друг с другом; отсутствовала вертикальная синхронизация. Они никак не были привязаны к сотрудникам и работе, которую они делали в течение года». В 2016 году Армстронг внедрил специализированную платформу и стал использовать OKR. В результате, по мнению Пенса, компания получила радикальную прозрачность, сплоченность и сотрудничество в режиме реального времени и совершенно гармоничную координацию работы.

Координатор OKR

Чтобы система OKR эффективно функционировала, команда – будь то группа топ-управленцев или вся организация – должна применять ее повсеместно без исключений и вариантов. Конечно, будут задержки, недовольство, банальная прокрастинация. Чтобы убедить всех присоединиться к стае, лучше всего назначить одного или нескольких координаторов. В течение многих лет эту задачу в производственном отделе Google выполнял старший вице-президент Джонатан Розенберг. Приведу одно из классических официальных сообщений Джонатана (имена отстающих удалены, чтобы защитить права виновных).