Но однажды Пол Херси отвел меня в сторону и сказал: «Маршалл, твоя проблема в том, что ты зарабатываешь чересчур много. Ты слишком суетишься, продавая свои дни и получая за них плату. Ты начинаешь привыкать к этому успеху. Еще немного – и ты только и будешь что продавать свои рабочие дни. Жить ты будешь неплохо, но никогда не добьешься того, на что способен».

Доктор Херси открыл мне глаза на то, что мой кажущийся успех на самом деле был ловушкой. У меня не хватало ни воображения, ни смелости, чтобы и деньги зарабатывать хорошие, и при этом раздвигать свои научные горизонты. Для меня это означало излишний риск и необходимость пожертвовать чем-то из достигнутого и заняться совсем другим. Я уверен, что, не подскажи мне этого Пол, я бы и сегодня делал то, чем занимался, когда мне было 30. (Между прочим, с экономической точки зрения мои прежние занятия резко обесценились с появлением Интернета.)

Прислушавшись к совету Пола, я начал писать и вести исследовательскую работу, что в краткосрочной перспективе никаких финансовых преимуществ мне не давало, но в долгосрочном плане обещало большие карьерные успехи. Положительный сдвиг в моем моджо в долгосрочной перспективе был огромен!

У каждого в жизни есть «невозвратные издержки», поскольку если мы хоть немного успешны, то не потому, что нас посетила удача. Мы должны вложить в свою работу многое из того, что можем. И эти инвестиции не перестают приносить нам прибыль даже тогда, когда мы этого не замечаем.

Остановитесь, оглянитесь. Основываются ли ваши решения на том, что вы можете потерять, или на том, что вы можете обрести? Если верен первый вариант, то ваша привязанность к «невозвратным издержкам» может привести вас к еще бо́льшим потерям – даже к потере моджо.

Успешные люди действуют в двух режимах: профессиональном и досуговом.

В профессиональном режиме мы стараемся произвести великолепное впечатление. Мы обращаем внимание на то, что говорим, как выглядим, кому должны служить и кого не можем сердить. В досуговом режиме мы позволяем себе расслабиться. Есть разница между обедом в корпоративной столовой и шашлыком у себя в саду. Мы можем ездить на мотоцикле, а не на солидном авто, и имеется бесспорная разница между тем, каковы мы в рабочее время и в выходные.

Над нашим моджо нависает опасность во время перехода от профессионального к досуговому режиму, причем мы этого не ощущаем.

Меня однажды попросили поработать с клиенткой, имеющей именно такую проблему. Она была одним из боссов крупной розничной сети и имела виды на то, чтобы возглавить всю компанию: старательная, трудолюбивая, настоящий профессионал, обладающий качествами лидера, она неизменно достигала хороших результатов и заботилась о людях. Женщина была безукоризненна во всем, кроме одного: стоило ей пропустить пару рюмочек в ближайшем баре или в корпоративном самолете, как она начинала отпускать далеко не безобидные шуточки в адрес сослуживцев. Все страдали от ее саркастических замечаний.

Как я понял, виной был не алкоголь, а ситуация. Ее поведение было не случайным, не отдельным эпизодом, к примеру на рождественской вечеринке. В этом прослеживалась система. В течение всего дня эта женщина была начальницей с большим моджо. Но когда заканчивался рабочий день, она созывала друзей к себе в офис, расслаблялась и при этом демонстрировала свое довольно циничное чувство юмора. В самом цинизме ничего плохого не было: без подобного черного юмора в нашем абсурдном, иррациональном мире мы бы просто свихнулись. Однако большинство из нас держит такие шутки при себе или делится ими не с каждым.

Руководитель компании верил в возможности этой дамы и, когда узнал о ее поведении, нанял меня, чтобы я помог ей измениться. Первое, что я сказал: «Вы ведете себя довольно глупо. Пожалуйста, больше так не делайте».

Она задумалась над своим поведением и полностью согласилась. «Вы правы. Действительно, все выглядит глупо. Не волнуйтесь, больше это не повторится».

Затем мы стали анализировать причины такого поведения, чтобы она в будущем могла их избегать. Нам удалось установить разницу между ее профессиональным и досуговым поведением. Случай оказался достаточно банальным: когда она оставалась в кабинете наедине со своими друзьями, то считала, что все, что тут говорится, здесь и останется. Ей никогда не приходило в голову, что доверять можно далеко не всем, что рассказанное друзьям может достичь ушей остальных сослуживцев. «Только между нами… Вы не представляете, что сегодня сказал босс о…» И так от одного сотрудника – «по секрету» – к другому. Очень скоро уже вся компания знала, о чем говорит начальница. Хуже того, при пересказе юмор порой терялся и это было не смешно, а злобно.

В профессиональном режиме она практически никогда не делала ошибок. В досуговом режиме становилась менее рассудительной. Она не понимала одного: чем ты выше на карьерной лестнице, тем дальше тебя слышно. Если бы подобное говорил швейцар, стоящий на входе, то на его разговоры никто бы не обращал внимания, но если ты – начальник, то все тобой сказанное тут же обрастает слухами.

Ей также не понравилось, что она стала предметом подражания для своих подчиненных: они делали только то, что делала начальница.

Я обычно не задаюсь вопросом, почему люди совершают глупости. Я стараюсь, чтобы они их не делали. Но в данном случае посчитал, что причина совершенно очевидна: я решил, что ее сарказм проявлялся в досуговом режиме потому, что люди смеялись над тем, что она говорила, и ей нравилось быть остроумной (посмотрите главу 6, где описано, почему нам нужно самоутверждаться). Она была прекрасным человеком с добрым сердцем. У нее не было никаких коварных замыслов, она не хотела никого обидеть. Она просто любила пошутить.

Было нетрудно помочь этой начальнице изменить свое поведение. Мне потребовалось всего лишь показать, что в профессиональном режиме она вела себя практически безошибочно, а в досуговом режиме совершала ошибки почти постоянно. Поэтому я ей сказал: «Избегайте переходов в досуговый режим. Исходите из того, что вы – руководитель высокого уровня и люди к вам прислушиваются постоянно. Вы должны всегда оставаться образцовым лидером». Я напомнил ей, что большинство людей считают, что в профессиональном статусе она была немного «нереальна», а «реальной» становилась, когда расслаблялась. В итоге страдало моджо, поскольку она давала всем понять разницу между ее внешним образом и своей сутью. Если моей клиентке действительно хотелось стать настоящим руководителем, то ей следовало уменьшить разницу между своей сущностью в профессиональном и досуговом режиме или никому не позволять заблуждаться на этот счет

Это подействовало. Дама, которая в течение всего дня была безукоризненным профессионалом, больше не хотела, чтобы люди думали, что именно в это время она притворяется.

Проблема была не в ее характере, а в том, что она не умела дать понять, какая она в разных режимах. В досуговом режиме начальница переступала грань между смешным и непрофессиональным.

Я считаю, что любой из нас может посмотреть на себя со стороны и определить, как часто он переходит на работе от профессионального к досуговому режиму. Одни делают это незаметно, другие осуществляют такой переход очень резко, не предупреждая, вводя этим сослуживцев в замешательство. Если вы посмотрите повнимательней на свою компанию, то обратите внимание на то, что начальники, которые вам больше всего нравятся, отличаются последовательной дисциплиной и никогда не выходят из профессионального режима. Это не значит, что они не могут рассказать анекдот, посмеяться над собой или расслабиться после работы. Они не обязаны ходить с мрачной миной, но должны иметь четкое представление о своей идентичности, достижениях и репутации. Они выбирают для себя роль и редко отклоняются от выбранного сценария. Они – профессионалы. Именно поэтому у них есть моджо.