Шрифт:
Интервал:
Закладка:
■ Насколько ваше отношение к нему отличается от отношения к другим сотрудникам? Например, какие мысли он у вас вызывает, и как эти мысли влияют на ваши слова, действия или даже манеру речи?
■ Если бы вам нужно было представить этому человеку обратную связь, касающуюся его поведения, – например, относительно эпизодов, вызвавших у вас эти отрицательные чувства, – насколько расслабленным и объективным вы могли бы быть?
Теперь подумайте о том, от каких мыслей и чувств вам, возможно, нужно освободиться для сохранения расслабленного и объективного восприятия этого человека. Например, попытайтесь «отказаться» от своей правоты в данной ситуации – от представления о том, что вы «правы», а ваш собеседник «не прав». Неважно, насколько нелогичным это представляется на первый взгляд, просто попробуйте сделать это. Или примите нейтральную позицию: «Мне известно не все относительно этого вопроса», или: «Здесь замешано больше, чем я могу понять». Или попробуйте такую установку: «Хорошо, я буду игнорировать свое восприятие „правоты“ и „неправоты“ только на время этого упражнения» (позднее вы можете вернуться к нему). И, находясь в этой более нейтральной объективной позиции, обдумайте следующее.
■ Если вы предположите, что собеседник поступал наилучшим известным ему образом (а большинство из нас делают именно так), а затем подумаете о его действиях еще раз – как это расширит ваше восприятие ситуации?
■ Давайте представим, что вы способны быть щедрым по отношению к этому человеку. Если бы ваша главная цель выражения обратной связи включала в себя желание понять собеседника и увидеть ситуацию его глазами – как прошел бы ваш разговор?
■ Если бы вам нужно было провести такой разговор, какую пользу он мог бы принести?
■ Какое отношение вы испытываете к этому человеку и этой ситуации сейчас?
Давайте продолжим и перейдем к следующему этапу.
Здесь путь делает небольшой поворот к предыдущему сценарию. Теперь руководителю нужно просто изложить тему разговора ясными и объективными терминами. Например:
Руководитель: Итак, я хотел бы поговорить о вчерашней встрече – полагаю, она прошла не так хорошо, как я надеялся, и я хотел бы немного обсудить ее с вами.
Роберт: Хорошо…
Руководитель: Я заметил, что во время встречи вы казались не слишком жизнерадостным, и мне кажется, что в целом это немного повлияло на ход обсуждения.
Роберт: Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду. Я хочу сказать, была пара моментов, когда меня раздражало то, что высказывали другие, но лишь тогда, когда они говорили полный вздор.
Руководитель начал с мягкого наблюдения («Вы казались не слишком жизнерадостным») вместо использования более конкретного высказывания (например: «Я заметил, что вы были грубы с Шарлоттой по меньшей мере четырежды»). Это объясняется желанием руководителя дать Роберту возможность сориентироваться в обсуждаемой теме, прежде чем приступать к более конкретным пунктам. Руководитель приготовил несколько таких пунктов (основанных на его наблюдении за поведением Роберта), но использует их тогда, когда возникнет необходимость. Роберт уже готовится к защите, намереваясь, например, выступить с критикой в адрес окружающих, но эта защита не касается цели, поставленной руководителем. И вот как он продолжает начатый разговор.
Великолепный совет
Если вы обладаете темой, не пытайтесь получить ее от своего собеседника!
В разговоре, где руководитель имеет четкое представление о том, что он хочет обсудить, бессмысленно пытаться выяснить тему у собеседника. Это распространенная ошибка людей, только постигающих искусство коучинга, ошибка, обычно ведущая в тупик. В своем желании избежать директивности руководитель забывает, что ему самому абсолютно приемлемо иметь тему и цели для разговора. И потому вместо того, чтобы просто «выложить тему на стол» и представить объективную обратную связь, он пытается следовать недирективному стилю для «выяснения» темы у собеседника, что может выглядеть примерно так:
Руководитель: Итак, я хотел бы узнать ваше мнение по поводу вчерашней встречи.
Роберт: Я считаю, она прошла хорошо.
Руководитель: Какая атмосфера, по вашему мнению, на ней царила?
Роберт: Не могу сказать с уверенностью. Я не обратил на это особого внимания.
Очевидно, что руководитель надеется на то, что Роберт откроет ему тему разговора и, возможно, даже «признает» наличие проблемы. Это неверная стратегия, срабатывающая лишь в крайне редких случаях. Руководитель должен подождать до следующего этапа (проявления понимания и озарения), прежде чем переходить к менее директивному, коучинговому стилю опроса собеседника.
Руководитель: Итак, могу я описать свои наблюдения более подробно?
Роберт: Разумеется.
Руководитель: Я заметил, что во время доклада Шарлотты и Эрики вы, казалось, демонстрировали раздражение. Например, закатывали глаза или вздыхали, и даже сказали Шарлотте и Эрике, что их идея – «ерунда».
Роберт: Замечательно! Да всем понятно, что на сотрудников никак не подействует еще одна постерная кампания – мы уже устали от них.
Руководитель: Хорошо… позвольте мне продолжить и рассказать о том, что я увидел после этого. Шарлотта, казалось, отстранилась от разговора, она просто перестала говорить, и Эрика сделала то же самое – по моему мнению, после этого она избегала даже зрительного контакта с остальными участниками встречи.
Роберт: Что ж, разве это не их личная проблема?
И снова руководитель сохраняет уравновешенное расслабленное восприятие, невзирая на признаки того, что Роберт готов начать спор. Руководитель больше сконцентрирован на задачах данного этапа «темы и цели», а именно на следующем:
■ предложить тему обсуждения (выполнено);
■ представить объективную обратную связь, основанную на наблюдениях (выполняется);
■ сообщить о цели проведения разговора (выполняется, то есть предполагается).
Давайте посмотрим, как руководитель продолжает беседу.
Руководитель: Думаю, я могу понять, почему вы так говорите, но с моей точки зрения это выглядит нашей общей проблемой. Роб, на вчерашней встрече вы не выглядели спокойным и конструктивным, не были таким, каким я привык вас видеть. Кроме того, я считаю, что вчерашняя встреча прошла в более гнетущей обстановке, и, по-моему, на это могла повлиять ваша реакция на предложение Шарлотты и Эрики.
Смотрите также:
Коучинг. Как превратить сознательное в бессознательное в работе коуча - Мария Илиф-Вуд
- 2021
- Психология
Психология развития. Методы исследования - Скотт Миллер
- 2021
- Психология
Колыбельная виски - Эмили Минтон
- 2021
- Романы / Разная литература / Эротика
Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча - Елена Агафонова
- 2021
- Домашняя
Флот Римской империи - Честер Старр
- 2021
- Историческая проза