Наладится.

Не сама собой, конечно. Вам, вашей организации или вам обоим нужно сделать все, что нужно, для восстановления статус-кво. Давайте сдачи, если необходимо. Возмещайте ущерб, если это нужно. Чините то, что сломано. Меняйте людей и процессы, которые работают плохо. Чистите, проветривайте. Возвращайтесь в игру.

Но не позволяйте соцсетям испачкать вашу душу. Кризисы случаются. Вы можете подготовиться к ним, и мы настоятельно рекомендуем делать это. Но даже тогда вы не обретете иммунитет. И когда кризис начнется, пройдите его с широко раскрытыми глазами.

И не успеете заметить, как станете #старойновостью.

Забудьте (как минимум на время) все знакомые вам теории лидерства и все банальности, которые вы слышали о нем за время своей учебы и работы, и представьте, что лидерство состоит из двух компонентов.

1. Правда и доверие.

2. Настойчивое стремление к первому, неустанное строительство второго.

В этой главе мы подробно обсудим, как это можно делать – не с 10 000 метров, а с 10. Поскольку лидерство, сколько бы высокопарной ерунды о нем ни было написано, – не абстракция. Его суть – в конкретных деталях, или, как мы увидим, в правилах о том, что надо (и чего не надо) делать.

Но вначале напомним то, что уже говорили о лидерстве. В главе 1 мы предположили, что работа превращается в возню, если лидеры неспособны сформулировать вдохновляющую миссию и объяснить всем, какие правила поведения помогут воплотить ее в жизнь. Мы ввели специальный термин для этой важной связи между действиями сотрудников и миссией компании (ориентация на миссию и правила) и убедились, что людей нужно вознаграждать за стремление к реализации миссии и следование правилам поведения. (Мы назвали это логичным термином «последствия».)

Также в главе 1 мы перечислили пять важных приемов лидерства – важных потому, что они для ориентации на миссию и правила все равно что весенний дождь и мешок удобрений. Вот эти задачи.

1. Ставьте себя на место своих людей: неустанно заботьтесь о них и стремитесь понять, что ими движет.

2. Станьте директором по смыслу: словом и делом обеспечивайте правильный контекст для работы своей команды и делайте ее осмысленной.

3. Уберите препятствия с пути: устраняйте бюрократию и прочие бессмысленные помехи, которые мешают достичь результата.

4. Задействуйте ген щедрости: стремитесь максимально щедро вознаграждать людей за отличные результаты – деньгами, большей ответственностью, публичной похвалой.

5. И добейтесь того, чтобы работа приносила радость: создайте атмосферу легкости и праздника.

Думаем, вы видите, что эти приемы согласуются с концепцией лидерства, основанного на правде и доверии, а также с набором качеств настоящего лидера, о котором мы много говорили раньше. Самые эффективные лидеры излучают энергию, способны побуждать к действиям других, воплощать идеи в действия и обладают смелостью, позволяющей им принимать решения. Причем весь этот набор завернут в большую красивую упаковку страсти.

В нашей предыдущей книге мы на фундаменте этих качеств построили здание из восьми правил лидера. Оглядываясь на них через десять лет, с радостью видим, что все они прошли проверку временем. Лидеры по-прежнему должны развивать свою команду, поощрять людей равняться на видение организации и излучать уверенность и оптимизм. Они по-прежнему должны действовать прозрачно, иметь смелость призывать к непопулярным мерам и добиваться выполнения своих распоряжений. И, конечно, уметь идти на риск и находить время праздновать победы, большие и маленькие.

Лидерство, основанное на правде и доверии, больше суммы своих компонентов. Это всеобъемлющий подход – организующий принцип, – который движет действиями лидера и на совещании с сотрудниками, и при оценке эффективности, и при выработке стратегии, и при анализе выполнения бюджета, и в остальное время.

Лидерство, основанное на правде и доверии, – это менталитет и методология.

И в наше время можно и нужно быть именно таким лидером.

Правда – это же здорово, да? Кто с этим поспорит?

Почти никто, наверное. Даже тот лидер, о котором мы недавно услышали от Лорен – нашей знакомой, обратившейся к нам за советом по поводу кризиса в ее карьере.

В то время Лорен – ей 34 года – была финансовым аналитиком в небольшой инвестиционной компании, куда пришла сразу по окончании университета. В ее обязанности входили проведение исследований и активная работа с клиентами. Некоторое время назад СЕО объявил о намерении продать компанию менеджерам и закончить карьеру в бизнесе. До Лорен дошли слухи, что ее могут сделать партнером.

Но затем слухи внезапно прекратились. Лорен стало известно (от коллеги), что руководитель передумал. Она была так расстроена, что собралась уходить. «Если я уйду, они потеряют часть бизнеса. Клиенты меня любят», – сказала она нам.

Мы спросили Лорен, придерживается ли ее руководитель такого же мнения о ее ценности для компании. Возникла пауза, а потом она выпалила: «Он не хочет, чтобы я стала партнером, потому что я женщина. Он разозлился, когда я перешла на неполную ставку после рождения ребенка».

Могло так быть? Вполне. Но это ее версия. Лорен строила догадки. Когда мы надавили на нее, она призналась, что понятия не имеет, как руководитель оценивает ее работу, ни до появления у нее ребенка, ни после, потому что он никогда ничего ей не говорил.

Как досадно.

Ведь регулярная оценка эффективности сотрудников – непременная обязанность каждого менеджера. Вдобавок, окажись руководитель Лорен на одной из наших конференций по лидерству, он наверняка согласился бы с тем, что говорить правду сотрудникам – это очень хорошо.

Или возьмем случай одной производственной компании, очень хорошо нам знакомой. После нескольких десятилетий существования в рамках крупного конгломерата в роли «безотцовщины» она внезапно оказалась в центре внимания новых владельцев – частных инвесторов, стремившихся вникнуть в мельчайшие детали ее работы. Они заявили: мол, дайте нам характеристику талантов ваших сотрудников и изобразите в ярких красках свой конкурентный ландшафт. Как мы можем изменить свое положение в нем? Как мы можем изменить игру?

Хм. Скажем так, если бы этот диалог состоялся в классе, руководители производственной компании были бы счастливы получить тройку. Почему? Потому что, несмотря на благие намерения, они перестали искать правду много лет назад, когда их собственным руководителям стало на компанию плевать. Как и многие другие люди в мире бизнеса, они привыкли идти путем наименьшего сопротивления, избегая трудных разговоров и вопросов, практически неизбежных, когда вы ищете (и находите) правду.