В любой организации с активно действующей кадровой службой и требованиями по стандартному «Плану улучшения работы» востребован архив негативных оценок в отношении работника, подпадающего под увольнение. Но даже если у вас нет самостоятельного отдела персонала, советую рекомендации по улучшению доводить до сотрудников письменно, ясно указывая, какое время отведено на улучшения. Добивайтесь, чтобы ваши работники также в письменном виде (используя e-mail) подтверждали, что получили рекомендации. Это не только защищает вас с юридической точки зрения, но и помогает справедливо относиться к работникам.

В заключение предупреждаю: не подводите под «План улучшения работы» никого из тех членов команды, кого не хотели бы потерять. Большинство работников воспримут план как свидетельство, что организация им не подходит, и покинут ее как можно быстрее. Я слышала историю о квалифицированном инженере-программисте, с удивлением обнаружившем, что он совершенно неожиданно поставлен менеджером на «План улучшения работы»: кто-то в компании пожаловался, что этот инженер отказался от участия в каком-то проекте. Менеджер, сам поручивший программисту другую работу, не разобрался в ситуации и поддался на уговоры составить «План». Он утратил доброе отношение не только выдающегося специалиста, но и компании. Неудивительно, что вскоре после этого инженер написал заявление об увольнении, хотя «План» выполнил играючи.

Спросите технического директора: как подготовить человека к увольнению

У меня есть один сотрудник, судя по всему, застрявший на своем нынешнем уровне. Он работает в компании пару лет и в целом хорошо. Однако, я думаю, в нашей компании у него нет потенциала для дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Каждый раз, когда он спрашивает меня, что ему нужно сделать для перехода на следующий уровень, я объясняю ему. Но он тут же уходит в свою зону комфорта, и никакие советы не приносят изменений. Что делать?

С такой ситуацией каждый менеджер сталкивается достаточно часто. У вас есть работник, достигший потолка в своей работе и, как вам кажется, начинающий терять энергию. На своем уровне он оправдывает ожидания, однако, несмотря на ваши усилия, не может понять, что ему нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень. Возможно, наступает время, когда вам следует подготовить его к уходу из вашей организации.

Во многих компаниях для новых работников действует правило «либо вверх, либо в сторону». Начальный уровень для большинства программистов предполагает, что сотрудники с этого уровня в течение определенного периода должны прогрессировать. И если этого не происходит, то они не соответствуют ожиданиям и их увольняют.

В целом вы должны быть уверены, что ваши постоянные работники в состоянии выполнять повседневную работу самостоятельно, без излишнего контроля и помощи. Однако что вам делать, если они сталкиваются с серьезными проблемами на том отрезке карьеры, когда уже успешно преодолели рубеж «либо вверх, либо в сторону»?

Некоторых вполне устроят должности старших инженеров-программистов или менеджеров определенного уровня на протяжении всей карьеры, если и вы, и они сами удовлетворены работой. Другие, в том числе из состава вашей команды, хотят продвигаться вверх, но по каким-то причинам не могут этого делать в вашем коллективе. И вы должны дать им понять, что ситуация именно такая. Под этим и подразумевается «подготовка» члена команды к уходу из компании. Правильно разъясните ситуацию. Напомните, что вы неоднократно рассказывали, какой очередной уровень ответственности его ждет, а он не демонстрировал готовности работать на таком уровне. Поэтому, по вашему мнению, ваша команда — не то место, где он сможет продвигаться по карьерной лестнице. Вы не увольняете его, но говорите, что он должен предпринимать конкретные действия, если хочет прогрессировать.

Дайте сотруднику возможность подыскать новое место работы в другом подразделении вашей организации или в другой компании. Когда ему это удастся, отпускайте его с легким сердцем и постарайтесь сохранить добрые личные отношения. Супруги, расстающиеся потому, что их брак не имеет будущего, могут оставаться друзьями. То же самое относится и к бывшим вашим сотрудникам: ведь для развития им просто нужна другая команда или компания.

Обратимся к оценке вашего собственного опыта

Есть ли у вас практика регулярных личных встреч с подчиненными?

Когда в последний раз вы говорили с сотрудниками об их карьерном росте? Если, например, это произошло более трех месяцев назад, уверены ли вы, что вы вспомните, о чем говорили с ними, на личных встречах?

Высказывали ли вы оценки или рекомендации своим подчиненным за последнюю неделю? Когда в последний раз вы публично хвалили сотрудника перед командой?

Когда в последний раз кто-то из подчиненных совершал поступки, нуждающиеся в исправлении? Как много времени заняла у вас подготовка соответствующих замечаний в его адрес? Высказали ли вы эти замечания в личной беседе с сотрудником или публично?

Приходилось ли вам впустую терять время, читая заключения по работе сотрудников? Чего в этих заключениях не хватало, чтобы они стали более полезными?

Какую самую полезную оценку работнику со стороны окружения вы видели? Как она была доведена до вас?

Знаете ли вы, как работает механизм карьерного роста сотрудников в вашей компании? Если нет, то можете ли вы попросить кого-то ознакомить вас с ним?

5

Управление командой

Кажется, что между управлением одним или двумя людьми и управлением командой небольшая разница. Однако работа по управлению командой значительно сложнее, чем управление отдельными людьми. Ваша работа меняется. На самом деле при переходе на рубеж управления командой вы, скорее всего, встретитесь с совершенно новым набором требований и вызовов. Самое сложное в подготовке к такому развитию вашей карьеры — мысль о том, что вам предстоит делать совершенно другую работу. Сколько бы вы ни думали, что менеджмент — естественная прогрессия навыков, приобретенных в качестве старшего инженера-программиста, в действительности это совершенно другие навыки и другие проблемы.

Ниже привожу описание работы руководителя команды инженерного профиля (определение мое) по управлению целой командой.

Руководитель тратит меньше времени на написание кода, однако он участвует в разработке программ, например небольших, и в их отладке (обнаружении и устранении ошибок), что не мешает и не замедляет прогресс работы целой команды. Ведущие инженеры не столько пишут код, сколько отвечают за «расшивку» узких мест в этом процессе и общий успех.

Тот, кто занимает должность руководителя команды, оказывает значительное влияние на успех организации в целом. Такие руководители должны в особенности быть в состоянии организовать идентификацию наиболее ценных проектов и концентрацию усилий коллектива на них. В выполнении этой функции руководитель инженерного профиля должен тесно взаимодействовать с менеджером продукта для правильного определения содержания проектов и обеспечения достижения необходимых технических результатов. Помимо работы по организации сосредоточения команды на важных проектах, такие руководители должны уметь правильно определять кадровые потребности организации и планировать набор персонала таким образом, чтобы обеспечивать их необходимое количество и состав.