НАЛИЧИЕ РАЗНОГЛАСИЙ – ЭТО НОРМАЛЬНО, но разлад в коллективе недопустим. Обычно разногласия связаны с идеями, а источники разлада – это люди. Вот как можно избежать разлада.

Определите источник конфликта. Разберитесь, почему сотрудники конфликтуют друг с другом. Часто истоки нужно искать в очень давних событиях. Один сотрудник может быть обижен тем, что босс отверг его предложение, предпочтя идею его коллеги. Другому может казаться, что он не получает достаточно времени и ресурсов для решения своих задач. Еще кому-то может быть неприятно, что на него не обратили внимания, рассматривая кандидатуры на повышение. Если не обратить внимания на подобные вещи сразу, со временем они могут усугубиться и стать источником взаимной враждебности.

Сохраняйте нейтралитет. Если ответственность за возникновение проблемы лежит на начальнике, он должен признать это и принести сторонам свои извинения. Ищите способы оздоровления ситуации через дальнейшее обсуждение и налаживание диалога. Но если корни конфликта не относятся к вашему периоду управления, обратите внимание на задетые чувства, но ни в коем случае не становитесь на чью-либо сторону. Поступить иначе – значит, позволить людям увязнуть в своих бедах.

Снимите конфликт. Дайте понять, что сотрудничество является обязательным. Менеджеры, позволяющие своим сотрудникам действовать недоброжелательно, дают возможность обиженным отвечать на это еще более некорректно. Введите политику нетерпимости к проявлениям враждебности в отношении личности. Строго придерживайтесь этого правила и внушите людям, что необходимо следовать ему.

Найдите точки соприкосновения. Конфликтующие стороны без труда обнаруживают различия между собой – именно эти различия и являются питательной средой конфликта. Задача менеджера – заставить отвлечься от своих разногласий. Лучший способ сделать это – определить общие ценности. Например, обе стороны желают своей компании успехов: это общее дело. Дайте понять, что существующий разлад препятствует реализации представления об этих ценностях – и настаивайте на его прекращении.

Доведите дело до конца. То, что вы заставили людей прекратить кричать друг на друга, еще не означает, что они начали сотрудничать. Продолжайте внимательно наблюдать за ситуацией. Обращайте внимание на тревожные сигналы, которые могут исходить от бывших конфликтующих сторон: напряженное выражение лиц, отсутствие визуального контакта и взаимное молчание. Признайте личный вклад каждого, подчеркните, что сотрудничество является обязательным требованием. Тот, кто не способен относиться к коллегам с должным уважением, будет исключен из коллектива.

В СЛУЧАЯХ НАРУШЕНИЙ ПРАВИЛ сотрудниками организации выправлять ситуацию придется вам. Личное присутствие руководителя и его вовлеченность в проблему покажут, что произошло нечто из ряда вон выходящее.

Принимайте меры. В скандальных ситуациях организациям свойственно пытаться защитить себя. Однако лучшее из того, что они могут сделать, – признать наличие нарушения. Попытки скрыть проблему лишь усугубят ее.

Исправляйте положение. Извинитесь и приступайте к корректировке. Делайте это быстро и эффективно. Не углубляйтесь в расследование причин произошедшего; займитесь работой со стороной, которой был нанесен ущерб. Всегда помните, что ошибку совершила ваша компания. Исправить ее – ваша обязанность.

Позвольте пострадавшим жаловаться. Если ваш товар или услуга нанесли ущерб, вам следует предложить возмещение. Кроме этого – и в дополнение к извинениям – дайте людям возможность высказаться. Выслушайте их рассказ о вреде, причиненном вашей компанией. Это неприятная, но необходимая составная часть исправления ситуации.

Вовлекитесь в проблему. Если в вашей организации случаются неприятности, недостаточно наблюдать, как с ними работают другие. Иногда необходимо встать в их ряды и оставаться там до полного решения проблемы.

ВАЖНЕЙШАЯ ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ – помогать сотрудникам лучше выполнять свои рабочие обязанности. В этом процессе ключевую роль играет наставничество.

Работая над произведениями, писательница Эллис Эвери задает себе вопросы относительно мотивов и намерений своих персонажей. В слегка измененном виде два таких вопроса будут полезны менеджерам, которые хотят развивать способности своих сотрудников.[29]

Что нужно моему сотруднику? Это вопрос про мотивацию. Некоторым нужно повышение, другие хотят видеть возможности для саморазвития. Многие хотят больше зарабатывать. Практически все стремятся заслужить признание – это свойственно любому человеку. Именно менеджер должен выявить главные мотиваторы сотрудника, с тем чтобы иметь возможность говорить с ним понятным ему языком о вещах, которые имеют для него значение.

Что мешает моему сотруднику достигать своих целей? У каждого из нас, включая самых успешных людей, есть пробелы в знаниях и опыте. Менеджер должен определить не только сильные стороны сотрудника, но и то, что ему мешает. Это могут быть, например, слабые коммуникативные навыки или неумение принимать на себя ответственность.