На изображениях отчетливо проступили существующие противоречия. Например, те, кто занимался онлайновым бизнесом, делали крупные инвестиции в разработку удобного для использования сайта – и даже получали за это награды, – но, как выяснилось, совсем забыли о скорости загрузки страниц. Сайт EFS был одним из самых медленных среди сайтов компаний, работающих в этой отрасли. Возможно, именно это и стало причиной того, что столь заботливо разработанная веб-страница не слишком успешно привлекала клиентов и не трансформировала их обращения в продажи.

Вероятно, сильнее всего потрясло участников сравнение стратегии EFS со стратегией конкурентов. Команда, работавшая над задачей обмена валюты онлайн, поняла, что у самого сильного конкурента компании (назовем его Clearskies) есть целенаправленная, оригинальная и легко формулируемая стратегия: «Обмен валюты одним щелчком мыши – это просто». Clearskies быстро росла и уходила из алого океана.

Столкнувшись со свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать свою слабую, неоригинальную и плохо сформулированную стратегию. Попытка построить стратегическую канву подтолкнула перемены сильнее, нежели любые другие устные аргументы, пусть даже и подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руководства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром текущей стратегии компании.

«Проснуться» – это лишь первый этап процесса построения стратегии. В качестве следующего шага следует заставить команду отправиться «в поле» и поработать с покупателями, чтобы менеджеры сами смогли увидеть, как люди используют или не используют их продукты или услуги. Такой шаг кажется очевидным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко перекладывают эту часть процесса на других. Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые часто очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).

Компания не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто не сможет за вас в чем-либо «лично убедиться». Великие художники не пишут свои картины со слов других людей и даже с фотографий, считая необходимым видеть натуру своими глазами. То же верно и в отношении великих стратегов. Еще до того, как Майкл Блумберг стал мэром Нью-Йорка, его превозносили как бизнесмена, обладающего выдающимся видением – именно он осознал, что провайдеры финансовой информации должны поставлять онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять реальное значение тех или иных данных. При этом сам Блумберг первым стал бы утверждать, что эта идея очевидна для любого, кто когда-либо видел биржевиков, пользующихся Reuters или Dow Jones Telerate. До Блумберга биржевики вооружались бумагой, карандашом и карманным калькулятором, записывали цены заказов на покупку и продажу и сами рассчитывали рыночную стоимость, чтобы лишь затем принять решение о покупке или продаже акций. Это стоило им времени и денег, а кроме того, всегда существовала опасность допустить ошибку.

Великие стратегические озарения, подобные этому, не столько следствие гениальности, сколько результат «полевых» наблюдений и решимости выйти за установленные рамки конкуренции{43}. В случае с Блумбергом идея заключалась в изменении ориентации отрасли с закупщиков IT непосредственно на пользователей: биржевых брокеров и специалистов. Это позволило ему увидеть то, что не видели другие{44}.

Очевидно, что первостепенное внимание следует обратить на клиентов. Но останавливаться на этом не следует. Надо присмотреться и к неклиентам{45}. Если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей, как это сделал Блумберг. Вам надо не только говорить с людьми, но и наблюдать их в действии. Определив, какой набор дополнительных продуктов и услуг они приобретают одновременно с тем, что производит ваша компания, вы сможете обнаружить массу новых возможностей. И наконец, следует посмотреть, как клиенты могли бы восполнить потребность, которую удовлетворяет ваш продукт или услуга. Например, наземный транспорт служит альтернативой воздушному, поэтому вам следует также проанализировать его преимущества и характеристики.

EFS на четыре недели отправила своих менеджеров «в поле» – изучать шесть путей создания голубого океана{46}. В ходе этого процесса каждый из них должен был опросить и понаблюдать за десятью людьми, участвующими в корпоративном обмене иностранной валюты, в том числе за бывшими клиентами, новыми клиентами и клиентами конкурирующих и альтернативных компаний. Помимо этого, менеджеры вышли за традиционные границы отрасли и обратили внимание на компании, которые не пользовались услугой корпоративного обмена иностранной валюты, однако могли бы обратиться к ней в будущем – как, например, Amazon.com, интернет-компания, работающая по всему миру. Подобные ей компании тогда только начинали появляться. Менеджеры опросили конечных пользователей услуги корпоративного обмена иностранной валюты – сотрудников бухгалтерии и инвестиционных отделов компаний. И, наконец, они проанализировали дополнительные продукты и услуги, к которым прибегали клиенты, в частности моделирование управления финансами и ценообразованием.

Практические исследования полностью изменили многие выводы, сделанные менеджерами на первом этапе процесса разработки стратегии. Так, менеджеры по работе с клиентами, которых практически все считали основными двигателями успеха и которыми гордилась EFS, оказались ахиллесовой пятой компании. Клиенты терпеть не могли тратить время на общение с ними. Их воспринимали как «специалистов по спасению отношений» в случаях, когда EFS не выполняет свои обещания.

Ко всеобщему удивлению, фактором, наиболее важным для клиентов, оказалось получение быстрого подтверждения транзакций, а ведь только один менеджер на первом этапе сумел оценить его важность. В EFS обнаружили, что сотрудники компаний-клиентов тратят массу времени на телефонные звонки, чтобы подтвердить факт перевода денег и проверить их получение. Один вопрос требовал множества звонков. Причем необходимость посттранзакционного взаимодействия съедала время и у клиентов EFS, и у клиентов ее конкурентов.

Затем команды менеджеров EFS вновь отправили к флипчартам. Однако на этот раз задача состояла в том, чтобы предложить новую стратегию. Каждой команде предстояло изобразить шесть новых кривых ценности, используя возможность шести путей, рассмотренных в главе 3. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке. Дав задание каждой команде подготовить шесть вариантов, мы надеялись заставить менеджеров выйти за пределы традиционного мышления и подтолкнуть их к созданию инновационных предложений.