Большинство людей воспринимает статистику и отчетность как нечто сухое и скучное, нужное, главным образом, для того, чтобы подготовить финансовый отчет и пережить аудит. Это своего рода неизбежное зло. Но мы думаем так лишь потому, что воспринимаем отчетность как нечто само собой разумеющееся. Исторически сложилось так, что под руководством таких людей, как Альфред Слоун из General Motors, отчетность стала основным элементом централизованного управления крупными подразделениями. Она позволяла GM ставить перед каждым подразделением четкие задачи и заставляла руководителей этих подразделений отвечать за их выполнение. Все современные корпорации используют ту или иную версию этого подхода. Отчетность — ключ к их успеху.

К сожалению, стандартная отчетность мало что дает для оценки успеха при создании стартапа. В его деятельности все слишком непредсказуемо для того, чтобы строить планы и делать прогнозы так, как мы привыкли.

Недавно я познакомился с феноменальной компанией-стартапом. У нее хорошее финансирование, достаточно клиентов, и она быстро растет. Ее продукт — лидер в новой категории программного обеспечения для предприятий, использующих методы потребительского маркетинга в работе с крупными компаниями. Например, метод вирусного распространения — от сотрудника к сотруднику — вместо традиционного процесса продаж, ориентированного на руководителя информационного подразделения или директора по информационным технологиям.

В результате этот стартап может использовать ультрасовременные экспериментальные методы и постоянно совершенствует свой продукт. Во время встречи я задал членам команды простой вопрос, который всегда задаю основателям стартапа: «Становится ли ваш продукт лучше?» Они всегда отвечают: «Да». Тогда я спрашиваю: «Откуда вы об этом знаете»? И каждый раз получаю один и тот же ответ: «Ну, мы занимаемся разработкой и в этом месяце ввели множество изменений, нам кажется, что нашим клиентам они понравятся, и наши общие показатели в этом месяце улучшились. Должно быть, мы на верном пути».

На заседаниях правления стартапов обычно звучат именно такие рассуждения. Оценивать ситуацию планируется одинаково: разработаем продукт, возможно, поговорим с парочкой пользователей и посмотрим, растут ли цифры по клиентской базе. Но к сожалению, это далеко не лучший индикатор успеха стартапа. Как мы узнаем, что изменения, которые мы сделали, как-то связаны с результатами, которые мы получили? И еще важнее: как мы узнаем, что правильно понимаем и интерпретируем эти изменения?

Чтобы ответить на такие вопросы, стартапам нужна отчетность нового типа, предназначенная специально для тех, кто создает инновации. Это учет инноваций.

Учет инноваций позволяет основателям стартапа убедиться в том, что у них действительно получается создать работающий бизнес. Он начинается с превращения «прыжков веры», о которых мы говорили в главе 5, в количественную финансовую модель. В любом бизнес-плане, даже если он написан на салфетке, есть та или иная модель, связанная с принципиальными допущениями. Такая модель основана на предположениях о том, каким может стать успешный бизнес в будущем.

Например, бизнес-план для крупной производственной компании может прогнозировать, что она будет расти пропорционально объемам продаж. Прибыль от продаж повторно инвестируется в маркетинг и продвижение товаров, и компания привлекает новых клиентов. Темпы роста зависят прежде всего от трех показателей: прибыльности каждого клиента, стоимости привлечения новых клиентов и количества повторных покупок, совершенных существующими клиентами. Чем выше эти цифры, тем быстрее будет расти компания и тем более прибыльной она будет. Это и есть драйверы модели роста компании.

По контрасту у компании, которая знакомит между собой покупателей и продавцов, например у eBay, — другая модель роста. Ее успех зависит в первую очередь от сетевых эффектов, повышающих ее популярность и среди покупателей, и среди продавцов. Продавцам нужен рынок, где больше всего потенциальных клиентов. Покупателям нужен рынок, где самая высокая конкуренция среди продавцов и, соответственно, самый широкий выбор товаров и самые низкие цены. (В экономике это иногда называют повышением рентабельности со стороны предложения и повышением рентабельности со стороны спроса.) Важный показатель для такого стартапа — наличие сетевых эффектов, о чем свидетельствует высокий уровень удержания новых покупателей и продавцов. Если люди продолжают пользоваться продуктом и отток потребителей невелик, то рынок будет расти независимо от того, как компания привлекает новых клиентов.

У двух этих компаний очень разные механизмы роста, но для оценки этого роста можно использовать общие показатели. Они остаются эффективными, даже если модель меняется.

Учет инноваций предполагает три этапа. Во-первых, нужно создать минимально рабочий продукт, чтобы получить данные о том, какова реальная ситуация на текущий момент. Без ясного представления о настоящем положении дел — какой бы далекой ни была ваша цель, — невозможно понять, где именно вы находитесь.

Во-вторых, нужно постараться приблизить базовые показатели к идеальным. Здесь может потребоваться множество попыток. После того как стартап совершил все микроизменения и оптимизировал продукт, он может приближать свои базовые показатели к идеалу, и тогда наступает третий этап, когда нужно решить — совершить вираж или двигаться дальше выбранным курсом.

Если компания быстро приближается к идеальным показателям, это означает, что она хорошо учится и эффективно использует новые знания. В этом случае имеет смысл продолжать движение. В противном случае команда менеджмента должна признать текущую стратегию неэффективной и изменить ее. Сделав вираж, компания начнет процесс с самого начала, установит новые базовые показатели, а потом настроит механизм роста в соответствии с ними. Если вираж окажется правильным, это сразу положительно скажется на механизме роста.

Например, стартап может создать готовый опытный образец своего продукта и начать продавать его реальным пользователям через свой основной канал маркетинга. Этот единственный MVP протестирует все основные начальные допущения стартапа и сразу же установит базовые показатели для каждого из них. Или же можно создать несколько разных MVP, которые позволят получить обратную связь по каждому допущению отдельно.

Прежде чем выпускать опытный образец, компания может провести «дымовое тестирование» на основании своих рекламных материалов. Это традиционный метод директ-маркетинга, когда клиенты могут заранее заказать продукт, которого еще не существует. «Дымовое тестирование» показывает лишь одно: интересно ли клиентам познакомиться с продуктом. Но сам по себе такой тест не позволит во всех деталях проверить модель роста. Тем не менее иногда полезно бывает получить обратную связь от потенциальных клиентов, прежде чем вкладывать в разработку продукта деньги и другие ресурсы.