– продолжительность цикла разработки нового продукта понизилась с 30 месяцев до 12;

– стоимость разработки нового продукта уменьшилась на 25 %;

– только в производстве электроэнергии и в модульных процессах стоимость возможностей от улучшения определена в $300 000;

– бенчмаркинг процессов управления имуществом привел к дополнительному сокращению затрат на 12,7 %;

– в одной из служб материально-технического снабжения оборачиваемость запасов увеличилась на 30 %, а производительность повысилась на 25 %.

Сеть отелей Ritz-Carlton в результате бенчмаркинга процессов получила следующие выгоды:

– время уборки номеров сократилось до 65 %;

– количество жалоб на качество снизилось на 42 %;

– производительность на одного служащего выросла на 15 %;

– снизилось на 33 % количество вторжений обслуживающего персонала в номера жильцов;

– вырос уровень безопасности номеров во время уборки комнат.

Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60 %. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10–20 % в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200 % всего лишь за восемь месяцев.[31]

В 1993 году бенчмаркинговые центры Великобритании, США, Германии, Швеции и Италии решили объединить усилия по развитию метода эталонного сопоставления в мире. В 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN – www.globalbenchmarking.org) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. На сегодняшний день она объединяет подобные центры из 20 стран мира, со всех континентов. Также появились организации, специализирующиеся на поиске партнеров для эталонного сопоставления, «индустриальные бюро знакомств». Россия стала членом GBN осенью 2004 года. В ряде стран государство участвует в реализации бенчмаркинга. Например, в Японии, США и ряде других стран с участием государства также осуществляют деятельность «индустриальные бюро знакомств, которые созданы с целью поиска партнеров по бенчмаркингу.

Бенчмаркинг начинается с ответов на три вопроса:

● Чего мы хотим добиться?

● Где мы находимся на данный момент?

● Какие действия надо предпринять, чтобы добиться поставленных целей?

Десятью наиболее востребованными для бенчмаркинга бизнес-процессами являются:

1. Работа с клиентами.

2. Информационные системы.

3. Работа с кадрами.

4. Улучшение всех бизнес-процессов.

5. Центры обслуживания.

6. Измерение производительности.

7. Кадровая политика.

8. Производство.

9. Человеческие ресурсы.

10. Управление проектами.

Логика проведения исследования методом бенчмаркинга включает 12 основных этапов. Ими являются:

1. Определение потребителей и продукции.

2. Определение показателей оценки работы.

3. Выбор объекта для сравнения.

4. Подбор исполнителей.

5. Сбор данных.

6. Анализ данных.

7. Определение разрыва и оценка возможного уровня достижений в будущем.

8. Представление результатов.

9. Установление целей и разработка плана действий.

10. Внедрение плана.

11. Проверка процесса.

12. Пересмотр целей и возврат к первому шагу.

Также среди материала, собранного Александром, я нашел следующую ссылку: «Хочу поделиться опытом компании, поставившей цель быть инновационной на деле, а не на словах. Суть его в комплексном и регулярном применении двух инструментов: аудита бизнеса и бенчмаркинга. Многие компании используют эти инструменты – но по отдельности. К тому же, обычно они ограничиваются аудитом отдельных элементов бизнеса. Компания, о которой идет речь, проводит аудит бизнеса (не путать с бухгалтерским аудитом) два раза в год по всем ключевым направлениям бизнеса: производство, финансы, менеджмент, кадровая политика, маркетинг, продажи, логистика – и по каждому из них формирует портфель наиболее актуальных проблем. Также по каждому направлению в течение года регулярно проводится бенчмаркинг (процесс изучения успешного опыта других компаний). Найденные готовые решения фактически «вкладываются» в отсеки портфеля актуальных проблем. В результате компания получает алгоритм повышения эффективности основных бизнес-процессов и наиболее подходящие из них внедряет у себя».[32]

Александр завершил свою справку цитатой из Сунь Цзы, которая гласила: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Вероятно, с помощью данной цитаты он решил убедить меня в полезности бенчмаркинга, хотя я и без нее был впечатлен перспективами, которые он открывает. Без сомнения нам нужно начинать бенчмаркинговые исследования без промедления. Но, выражение китайского мудреца я тоже взял себе на заметку.

«… места от Дмитрия Борисова и Дмитрия Ямпольского («Маяк», «Гоголь», «Жан-Жак», «Апшу» и т. д.) – чуть ли не идеальное по всем показателям место – и с точки зрения аудитории (пьющая интеллигенция плюс экспаты), и с точки зрения атмосферы…»

Журнал «Афиша»[33]

Ближе к вечеру я поехал к клиенту, офис которого находится недалеко от «Жан-Жака», где мне предстояла встреча с Оксаной. Московские пробки заставляют рассчитывать каждый метр, чтобы не опоздать к месту встречи, но все равно никогда не знаешь наверняка, что приедешь вовремя. В этот раз я не опоздал и ровно в 19.00. вошел в кафе. Оксаны еще не было, я сел за столик и стал ее ждать. Она появилась через десять минут и сразу привлекла внимание всех, кто был в зале. Выражение лица грузина, который сидел за соседним столиком и только что начал поглощать какое-то мясное блюдо, стало откровенно восторженным. Кажется, он забыл о том, что собирался ужинать и стал рассматривать Оксану практически в упор. Это и неудивительно, Оксана – яркая брюнетка с летящей походкой, одета в черный стильный костюм итальянского покроя, в общем, заметная девушка, которая нравится большинству мужчин.

– Привет, – сказала она, подойдя к столику.