Не менее проблемным моментом в совместной работе становятся другие ваши родственники и друзья, которые просят устроить их, детей, знакомых к вам в компанию. Как правило, в таких случаях приходят совершенно неподготовленные специалисты, а порой даже и необучаемые.

Необходимо рассматривать абсолютно всех на общих условиях. И если кандидат не подходит – отказывать!

Для своего дела я использую еще одну хитрость: даже если есть другие вакансии, я всем говорю, что открыта только одна – риелтор (в случае с другими проектами это может быть, например, вакансия менеджера по продажам). И если ваш сын или брат не готов бегать и искать клиентов, то зачем нам всем терять время.

При приеме на работу друзей и друзей друзей, взаимодействовать с ними нужно только на общих условиях. Обозначить границы стоит сразу, а потом необходимо строго следить за соблюдением договоренностей.

Сейчас в нашей компании работает жена моего друга. Как-то в общей компании на шашлыках она стала говорить со мной по рабочим вопросам. Мне пришлось остановить ее и закрыть тему, так и не начав отвечать.

В таких случаях я всегда мягко, но категорично ставлю человека на место. И чем быстрее это случится, тем лучше.

У меня работало много друзей, но благодаря моей твердости проблем между нами не возникало.

Вы можете принимать в свою команду друзей, родных, самых близких родственников. Но помните народную мудрость: «Хочешь потерять друга – займи ему денег или возьми к себе на работу».

Однако если у вас выстроились хорошие рабочие отношения, то совместная работа принесет больше пользы для вашего бизнеса, чем вреда.

Выйти из кризиса у нас не получилось. Частями в течение года я выкупал долю своего партнера и остался единоличным владельцем компании.

Тогда это виделось мне единственно правильным решением.

По прошествии лет я понимаю, что именно стоило предпринять для комфортной совместной работы, а чего делать было категорически нельзя.

Итак, как же избежать данного кризиса?

1. Не заводить отношений на работе.

Близкие личные (дружеские или романтические) связи с сотрудниками приводят к предвзятой оценке работы или к ненадлежащему выполнению своих обязанностей.

Мой партнер, мягко говоря, пренебрегал этим правилом.

Все происходило по одному и тому же сценарию. Со временем каждая девушка начинала считать, что раз она пассия исполнительного директора, то ей дозволено больше, чем другим – начинала опаздывать, допускать ошибки, хамить, после чего ее приходилось увольнять.

На поиск нового сотрудника уходило много времени и сил. Его приходилось заново обучать, вводить в курс дела, проверять в работе. А вскоре снова попрощаться.

Когда за год нам пришлось поменять трех юристов и двух секретарей, это начало раздражать.

Чтобы кризис партнерства не ударил по компании, нужно следить за корпоративной культурой и не допускать близких личных отношений с большинством сотрудников.

2. Прописывать KPI.

Прописывая показатели эффективности, вы даете себе возможность отследить работу – свою и партнера. Это даст возможность объективно оценить результаты каждого сооснователя и исключит безосновательные обвинения в недоработках.

По вине партнера мы понесли убытки на полмиллиона рублей. Его промах привел и к большим репутационным рискам, которые легли в том числе и на мои плечи. Для меня это стало ударом.

Но если бы у нас четко был прописан KPI и условия работы каждого, мы бы смогли вычесть с него эту сумму, и конфликт был бы исчерпан.

Для комфортной совместной деятельности важно четко прописывать направления деятельности, определять показатели ее продуктивности, а также обозначать, в чем будет измеряться эффективность и производительность труда каждого из партнеров. Это поможет избежать необъективной оценки работы друг друга.

У начинающих компаний, если мы говорим о малом бизнесе, самой большой проблемой является отсутствие какой-либо структуры. Все держится на «давай-давай» руководителя, у которого пока еще много энергии, чтобы рваться к цели самому и тащить за собой других. Вместо структуры в этот период чаще всего бывает очень приблизительный план в его голове, что влечет множество проблем, особенно с ростом бизнеса.

Когда в компании работает 5 человек, вы еще можете распределить задачи. Но если их 40, непременно начнется дублирование задач, перекладывание ответственности, проколы в вопросах контроля. Сразу проявляется отсутствие структурной сетки, разбалансировки нагрузки сотрудников, нормировки часа и системы соисполнения. Одни сотрудники будут перегружены, а другие недозагружены. В результате и те и другие будут терять продуктивность: первые из-за расфокусировки на большое количество действий, вторые из-за снижения тонуса и отсутствия постоянной практики в зоне своей ответственности. И заметить это вы можете только случайно. Обнаружить это на системном уровне не удастся.

Когда издержки компании, связанные с такими обстоятельствами, доходят до критической отметки, вы начинаете прописывать должностные инструкции, продумывать и фиксировать на бумаге структуру и иерархию, официально обозначать начальников и подчиненных. Это называется забюрократизированность предприятия.

Чем больше ваша компания, тем больше вы ее забюрократизируете, и тем сложнее станет ее структура. Обратной стороной становятся ситуации, в которых то, что можно было сделать за час, занимает три месяца (как, например, во многих банках).

Когда в компании появились разные отделы – рекламный, юридический, секретариат, продаж, оформления, стратегического развития, у риелторов стало больше обязанностей, не связанных с их непосредственной деятельностью. Так, рекламное объявление должно было быть согласовано между рекламным, юридическим и стратегическим отделами и утверждено руководством. Риелторы выражали недовольство, их эффективность падала.

Отсутствие структуры позволяет быстро решать вопросы, завязанные на иерархических отношениях и лестнице карьерного роста. Линейный сотрудник может лично задать любой вопрос собственнику организации и получить ответ здесь и сейчас. Это дает преимущество: увеличивается скорость реакции компании на изменения рынка. Но если работа без структуры затянется – это плохо скажется на деятельности фирмы, потому что с ростом контролировать жизненно важные процессы в ее теле становится невозможно. Однако, когда контроль в чрезмерных количествах будет поступать через многочисленные нормативные документы, вы станете слишком забюрократизированными. Работа превратится в перекладывание бумажек, сплошные совещания и согласования. Сотрудники предпочитают не проявлять инициативу и не прилагать творческих усилий, ведь это почти всегда выходит за рамки инструкций. Так проявляется структурный кризис.