Если вы креативно подойдете к набору продуктов и услуг, которые вы предлагаете клиентам, количество каналов доходов у вас заметно увеличится. К любому запросу можно подойти с нескольких позиций. Не торопитесь отказывать клиенту, если ваша услуга стоит 200 тыс. руб., а у него есть только 50 тыс. руб. Может быть, вы предложите ему видеозапись лекции вместо самой лекции? Или проведете консультацию по скайпу?

Шестой блок – ключевые ресурсы. Ресурсы могут быть материальными и нематериальными. Ваш офис, машина, ноутбук, проектор – все предметы, которые нужны для оказания услуг или производства товаров, – это материальные ресурсы. А ваши патенты, лицензии, авторские курсы, торговые марки, базы данных клиентов – интеллектуальные ресурсы.

Люди, ваша команда поддержки, которые помогают вам строить бренд, – это тоже важная составляющая блока ключевых ресурсов.

Седьмой блок – ключевые виды деятельности. Это те действия, которые вам надо совершить, чтобы ваша бизнес-модель работала, а доходы поступали потоками.

Например, это проведение консультаций и обучения для решения проблем клиента. Или поддержание-модерация тематических профессиональных сообществ. Или разработка программ обучения. Или производство продукта.

Восьмой блок – ключевые партнеры. Опишите тех, кто участвует в вашей бизнес-модели, без кого она перестала бы работать.

Продолжим пример про создание образовательной программы. Ключевые игроки этой бизнес-модели – преподаватели. Если вы формируете программу развития для клиента, вам нужны те, кто будет проводить оценку, модерировать стратегические сессии, читать лекции. Это ваши партнеры.

Вам нужны будут те, кто продвинет этот продукт на рынке. Это лидеры мнений в интернете, это владельцы рекламных площадок, где вы хотели бы разместить информацию о своих услугах. Это те, кто готовит для вас инфраструктуру – отели и конференц-залы, оборудование, печать материалов.

И наконец, девятый, последний блок – структура издержек. Какие расходы вы несете, работая по выбранной бизнес-модели?

Расходы формируются автоматически, если вы четко описали ресурсы, партнеров и каналы сбыта.

Когда вы делаете прототип, попробуйте изменять структуру издержек, чтобы посмотреть, как быстро вы сможете начать получать прибыль, на чем можно сэкономить, а от чего отказаться нельзя, так как это нанесет вред качеству.

Так, в примере про бизнес-тренинги или консультирование постоянными издержками станут перелет, проживание и печать материалов к тренингу. А к переменным издержкам относится количество человек, которые будут работать на вас во время организации данного процесса. На старте вы можете сами организовать весь процесс, но зато и не делить ни с кем полученную прибыль.

Посмотрите, как будут меняться ваши расходы, если вы продадите оптом свои услуги, например, если вы летите проводить стратегическую сессию в регион, есть ли из этого региона еще запросы? Может быть, провести сессию и тренинг и сэкономить на билетах и проживании?

Или вы продаете не один тренинг, а серию, в этом случае вы экономите время на подготовку программы, но предлагаете скидки от объема.

Издержки могут возрастать, если вы предоставляете сложные услуги, например привозите несколько дорогих консультантов на проект. В процессе тестирования прототипа доступно отследить дорогостоящие изменения в бизнес-модели и выйти на рынок только с тем набором услуг, которые гарантированно принесут первую стабильную прибыль. А затем уже можно будет расширять спектр за счет дополнительных возможностей.

Задание

1. Какая услуга, товар, экспертиза будет возникать в памяти клиента, когда он услышит ваше имя?

2. Проверьте, насколько жизнеспособен ваш бренд, по модели Остервальдера. Будет ли он приносить вам доходы?

3. Опишите все блоки модели – потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структуру затрат.

4. Оцените, какие затраты можно менять, чтобы увеличить прибыль. Без чего можно обойтись и не потерять в качестве. На чем можно сэкономить, если совместить два и более продукта в одно предложение.

5. Сформулируйте первое, безубыточное предложение для ваших клиентов, чтобы на старте заработать, а не уйти в минус.

Резюме главы 13

1. Любой новый личный бренд на рынке – это стартап.

2. Перед запуском создайте прототип вашей бизнес-модели по методу Александра Остервальдера. Это поможет избежать дорогостоящих ошибок и сэкономить средства на их исправление.

3. Важно проверить все элементы модели на жизнеспособность и оставить только беспроигрышные варианты продуктов и услуг, которые позволят обеспечить стартапу успешный запуск.

Когда я работала директором по маркетингу в бизнес-школе, я очень любила на дне открытых дверей рассказывать историю, как успешный топ-менеджер компании Nokia стал пилотом после обучения на программе. Мне всегда казалось, что воплощение мечты – лучшее, что может произойти с человеком. Однако не всем эта история нравилась. Были те, кто говорил, что хочет расти вверх, а не воплощать детские иллюзии. Они настаивали, что образование – это лифт, который поднимает на новый этаж, где сидят владельцы и генеральные директора. Конечно, и эта точка зрения имеет право на существование.

С моей точки зрения, сильный персональный бренд можно построить только там, где есть драйв и страсть к тому, что вы делаете.

Продолжать ходить ежедневно в офисные «кубики», если не нравится то, что в них происходит, преступление по отношению к самому себе.