Вернемся к примеру с покупкой автомобиля. Допустим, вы оцениваете вопросы стоимости и крутизны как приблизительно одинаково важные. В рамках стоимостной компоненты вы считаете цену более важной, чем условия оплаты, а с точки зрения статусности считаете аудиосистему вдвое важнее цвета автомобиля.

Для количественного исчисления этих относительных категорий вам необходимо найти способ сравнивать один вопрос с другим. Лучше всего создать систему измерения, относительно которой можно выстроить все вопросы по степени их важности. Например, вы решаете использовать шкалу, состоящую из 100 баллов. Исходя из этой общей суммы баллов и своих представлений о важности вопросов, вы присуждаете стоимости 46 баллов, а крутизне – 54 балла. Далее, из сорока шести «стоимостных» баллов 40 даете цене, и 6 – условиям оплаты, а из баллов за статусность отдаете 36 аудиосистеме и 18 – цвету. Такой подход позволит вам создать матрицу ценности, необходимую для оценки возможных уступок по различным вопросам.

4. Какие вы можете предложить варианты решения по каждому из пунктов?

Одни варианты могут казаться вам более привлекательными, тогда как другие – более выполнимыми. Например, во время переговоров при заключении трудового контракта вашему вниманию представлены пять вариантов медицинской страховки и три различных бонус-плана, предусматривающих разные оклады и опционы на акции. И именно сейчас наступает момент, когда вам следует проявить креативность: ведь эти решения лягут в основу тех предложений, которые вы сделаете своим партнерам.

Вернемся к примеру с покупкой крутой тачки. Вы узнаете, что рекомендуемая производителем цена автомобиля составляет 45 799 долларов, но цена в 37 500 долларов кажется вам гораздо более привлекательной. Что же касается условий оплаты, то вы обдумываете несколько вариантов процентной ставки по лизингу: 8, 6, 4 и 2 процента. Кроме того, вы рассматриваете четыре варианта аудиосистемы: плеер на один CD, на шесть CD, плеер премиум-класса и лучшую по своим характеристикам на сегодняшний день модель плеера. А что касается цвета, то допускаете три опции: белый (наименее желанный), красный и серебристый (самый желанный).

5. Какова относительная ценность каждого из возможных вариантов?

После того как вы составите перечень возможных вариантов решения для всех пунктов, следует отдать каждому из них определенное количество баллов по единой шкале, которую вы избрали для себя на третьем шаге (в нашем примере шкала состоит из 100 баллов). Ценность, которую вы присудите каждому варианту решения, будет отражать то, насколько важной вы считаете эту опцию для достижения конечной цели. Конечно, можно положиться на простое житейское правило «лучше больше, чем меньше», но если вы хорошенько поразмыслите над своими предпочтениями, то выясните, что это правило действует не всегда. И когда вы поймете, как меняются предпочтения в процессе обдумывания различных вариантов решения, то получите истинное представление о своих желаниях.

Возвращаясь к нашему примеру с покупкой автомобиля, допустим, что вы распределили баллы следующим образом:

Цена: 47 499 долларов (рекомендованная розничная цена производителя) – 0 баллов, за каждую 1000 долларов снижения цены – 4 балла (до достижения отметки в 37500 долларов – 40 баллов).

Условия оплаты: 8 процентов – 0 баллов, 6 процентов – 2 балла, 4 процента – 4 балла и 2 процента – 6 баллов.

Аудиосистема: плеер на один CD – 0 баллов, на 6 CD –12 баллов, премиум-класса – 24 балла, лучшая по характеристикам модель – 36 баллов.

Цвет: белый – 0 очков, красный – 9 очков, серебристый – 18 очков.

6. Каковы параметры этих переговоров?

А теперь переходим к деталям. С помощью матрицы «вопросы – ценность» вы можете определить свою отправную цену, причем для всех рассматриваемых вопросов. Но, как мы говорили в главе 3, устанавливать отправную цену лучше на уровне пакета решений, а не на уровне каждого отдельного вопроса. В таком случае вы сможете проявлять гибкость и создавать креативные комбинации из различных вопросов, соответствующих вашим конечным интересам{26}. Поскольку вы обдумывали по нескольку вариантов решения каждого вопроса, то теперь можете достаточно точно оценить свои аспирационную и отправную цены для всего пакета. В дополнение вы понимаете вопросы уже достаточно хорошо, чтобы быть в состоянии оценить и свои альтернативы.

Итак, возвращаясь к примеру с покупкой автомобиля, сначала определите свою отправную цену (последний рубеж), исходя из имеющихся альтернатив – например, вы можете просто продолжить ездить на своем нынешнем автомобиле. Вы решаете, что такой альтернативный вариант тянет на 30 баллов. Но это еще не все. Вы вполне обоснованно ожидаете, что сможете добиться 50 очков, сыграв на конкуренции между дилерами (учитывая при том и стоимость собственного времени). Итак, ваша отправная цена для предстоящих переговоров составляет 50 баллов.

Затем вам необходимо определить свои притязания. Скажем, вы могли бы нацелиться на получение всех 100 возможных баллов. Но это означает, что вам придется извлечь максимальную ценность в каждом пункте. А точнее, чтобы вы получили 100 очков, партнеру по переговорам придется уступить во всем до последнего, то есть спустить планку до своей отправной цены по сделке. Теоретически это возможно, но такой вариант следует считать чрезвычайно оптимистичным даже по стандартам такого опытного переговорщика, как Томас, и практически невозможным по стандартам большинства обычных людей.

После того как вы проанализировали свои цели и параметры предстоящих переговоров, пришло время проанализировать все еще раз, только с точки зрения второй стороны. Чтобы представить себе, каково это, вернитесь назад и пройдите первые пять шагов, которые вы сделали, выясняя, чего хотите сами. Начните с первого шага, только в этот раз оценивайте все с точки зрения своего партнера. Конечно, по всем пунктам у вас будет меньше информации, чем когда вы рассматривали все со своих позиций. Запомните эти информационные «пустоты», чтобы в ходе переговоров попытаться узнать партнера лучше и заполнить их.

1. Каковы цели партнера в переговорах?

Подумайте над предстоящими переговорами с точки зрения вашего партнера или партнеров и попытайтесь ответить на все вопросы исходя из их положения. Зачем они вступают в переговоры с вами? Есть ли у вас с ними некие общие цели? Чем лучше вы начнете понимать предпочтения партнеров, тем удачнее сможете сформулировать собственные предложения и тем успешнее воспользуетесь возможностями для создания ценности, которые возникнут в переговорах. Очень редко удается получить достоверные сведения о том, что ценит партнер, поэтому информация всегда будет неполной и ограниченной, но сделайте все от вас зависящее, чтобы справиться со своей задачей (как вы справились на предыдущем этапе), и отмечайте про себя все «пробелы» в своих знаниях о втором участнике переговоров.