Заменив подсказанную простым здравым смыслом логистическую систему, основанную на сборе информации во многих точках и централизованном управлении, на гораздо более простые и в то же время более совершенные бережливые методы, Tesco создала упрощенный поток обеспечения, показанный на карте будущего состояния процесса («Поставка свежей колы»).

Результаты повышения эффективности оказались просто замечательными. Общее количество перемещений продукции (каждое из которых требует дорогостоящих затрат труда) сократилось со 150 до 50. Общее время цикла, начиная от линии розлива поставщика и кончая потребителем, покидающим магазин с банкой колы в руках, сократилось с 20 до 5 дней. Количество мест хранения запасов уменьшилось с пяти до двух (небольшой буферный запас в РРЦ и стойки на колесах в магазине), а распределительный центр поставщика для этих товаров вообще исчез. Величина колебаний спроса уменьшилась с 4:1 до 2:1, а уровень обслуживания для этой продукции повысился с 98,5 % (уже очень высокого показателя для пищевых товаров) до 99,5 %.

Пока Tesco применила эти методы более чем к половине своих товаров повседневного спроса, а также к сезонным товарам, выпускаемым к Рождеству, Пасхе и к лету. А когда она распространит новую технологию на все их виды, степень «корзинного выполнения заказа» при типичном походе в крупный магазин повысится с 4 до 82 %. Это означает, что неудачным окажется только один поход в магазин из пяти по сравнению с 24 из 25 в среднем по отрасли сегодня. А общие затраты Tesco, ее поставщиков и потребителей – не забывая о затратах времени и нервов потребителей, сэкономленных благодаря тому, что теперь все необходимое можно получить за один поход в магазин – будут существенно ниже. Таким образом, мы имеем решение, устраивающее абсолютно всех.

При старой системе запасы скоропортящихся товаров всегда пополнялись быстро и часто, но с гораздо более высокими затратами. С внедрением бережливых методов все вокруг – включая потребителей – рассматривается по сути как скоропортящийся товар, и общие затраты реально снижаются{43}.

В ретроспективе подход Tesco кажется логичным и ведущим прямо к цели. Фактически теперь именно он диктуется тем же самым здравым смыслом. Однако чтобы совершить такое преобразование, любая компания нуждается в сильном руководстве. В случае Tesco инициативу взял на себя Грэхем Бут, который умело применил свои дипломатические навыки (предварительно проведя совместную оценку процесса обеспечения), убедив и свои службы, и поставщиков поставить интересы потребителя на другом конце потока создания ценности выше интересов отдельной компании. Сохранению этого нового подхода немало способствовала активная поддержка генерального директора сэра Терри Лихи, настоявшего на том, чтобы Tesco не возвращалась к прошлой практике, даже столкнувшись с определенными проблемами. Как мы увидим в главе 6, постоянная нацеленность Tesco на бережливость своих потоков обеспечения наряду с новым подходом к предоставлению потребителю именно того, что он хочет, именно там, где он хочет, и делает ее лидером глобальной быстро развивающейся индустрии торговли потребительскими товарами.

В последние годы в книгах по экономике стало модно писать, что расстояние не имеет значения и совершенно не важно, где по отношению друг к другу и к потребителю находятся те или иные компании{44}. Возможно, так оно и есть, если говорить о товарах, которые можно оцифровать и передать через Интернет, например о книгах, хотя и в этом случае до триумфа электронной книги, которую можно скачать себе на компьютер, еще далеко.

Однако подавляющее большинство товаров, в которых мы нуждаемся как потребители, по-прежнему состоит из молекул. Чтобы добраться до нас, наши напитки и автомобили должны пройти через ряд шагов процесса обеспечения. Оказывается, что размещение этих шагов имеет большое значение, если только мы действительно ожидаем получить то, что хотим. К счастью, если мы применим только что описанные методы не только к обувной компании, которую мы рассматривали в начале этой главы, но и ко всем остальным видам бизнеса, то сможем обнаружить дополнительные возможности. Ключевой фактор – сжатие потока обеспечения во времени и пространстве.

Предположим, что торговец обувью вместо того, чтобы сделать один не подлежащий изменению в течение сезона заказ заводу-производителю, находящемуся на самом верху потока обеспечения, мог бы выставить в своем магазине по паре обуви каждой модели и каждого размера. Тем самым он предложил бы потребителю самому решать, что заказывать. Тогда покупатель стал бы, по существу, единственным субъектом размещения заказов во всем потоке движения товаров и услуг и делал бы заказ, просто выбрав себе ту или иную пару обуви. Покупка обуви автоматически привела бы к размещению заказа на пополнение запасов, который поступил бы на обувную фабрику, пройдя несколько петель обработки информации.

Чтобы это заработало, обувной компании нужно было бы создать ряд региональных распределительных центров в Северной Америке и Западной Европе, которые смогли бы напрямую и достаточно часто снабжать все розничные точки в этих регионах. В настоящее время у большинства обувных компаний, обслуживающих эти рынки из удаленных центров производства, есть единый распределительный центр для всей страны или даже целого географического региона, например для Северной Америки или Европы. В этом центре обувь выгружают из контейнеров, поступающих морем от производителя в Азии, и снова упаковывают для дальнейшей отправки в розничную торговлю. Нередко эта обувь сначала поступает в собственный распределительный центр розничной компании, где до отправки в магазин какое-то время тратится на ее сортировку и упаковку.

Если бы обувная компания создала несколько региональных распределительных центров для обслуживания магазинов, расположенных в пределах одного дня пути грузовика, то необходимость в распределительном центре розничной компании отпала бы точно так же, как Tesco избавилась от распределительных центров поставщиков. Это принесло бы экономию и времени, и денег.