Разумеется, прибыли надо делить. Марвин Бауэр ездил на кадиллаке и проживал в уютном богатом пригороде Нью-Йорка Бронсквилле, последовательно переезжая в дома все большей площади. McKinsey восприняла идею использования наемных сотрудников в той же мере, в какой ее восприняли остальные консалтинговые фирмы. В 1960 году в McKinsey было 176 технических сотрудников, которые работали на 165 консультантов. Другими словами, на 42 партнера работало 300 человек, и коэффициент наемного труда составлял 7 к 1.[167]Большинство консультантов могли предъявлять к оплате не более 2000 часов в год. Считалось, что коэффициент загруженности сотрудника работой, равный 80 и даже 100 %, вполне достижим.[168]С помощью такой «пирамидальной» структуры решали проблему растягивания лучших талантов по многим одновременно выполняемым проектам, тогда как свеженькие выпускники Гарварда были на побегушках. Затем партнеры приносили домой львиную долю денег, заработанных трудом младших консультантов, – и здесь McKinsey отходила от практики предшествовавших консалтинговых фирм: там имелось множество юных талантов, подлежащих эксплуатации. И все же, если сотрудники держались за доходы, они жертвовали правами собственности, и это доказывает умение Марвина Бауэра убеждать подчиненных.

Или свидетельствует о его одержимости. Хотя Бауэр всегда утверждал, что финансовая независимость – первейшая обязанность консультанта (в противном случае консультант не сможет действовать профессионально), он тем не менее внимательно следил за каждым центом.

Даже когда Бауэр совсем состарился (его жена Хелен умерла в 1985 году, а сам он, прожив еще 18 лет, дотянул до 99), он не уходил на покой, – словно служа напоминанием о мелочах, сделавших фирму великой. Один бывший сотрудник McKinsey вспомнил, как пришел в фирму в начале 1980-х годов, и вскоре его отправили в командировку в Дюссельдорф. Он получил сообщение, что ему звонил Марвин Бауэр, и тут же перезвонил.

– Где ты? – спросил Бауэр.

– В Дюссельдорфе, сэр, – ответил сотрудник.

– Почему звонишь мне из Дюссельдорфа? – пролаял Бауэр.

– Отвечаю на ваш звонок, сэр.

– Ну, тебе надо поучиться относиться к деньгам фирмы более ответственно, – заявил Бауэр. – Мой звонок не был важным, с ответом можно и подождать до возвращения в Нью-Йорк.

– Да, сэр, – сказал сотрудник. – Но я же не знал, срочное дело или нет.

– Ненужный звонок – пустая трата денег, – подчеркнул Бауэр, игнорируя логику в ответе сотрудника. – Я лишь хотел назначить время встречи с тобой. Надо же нам познакомиться. Всего доброго.

Великий и открытый для всех секрет бизнес-модели McKinsey в том, что успех фирмы в значительной мере основан на перепродаже открытий, сделанных другими. В течение нескольких десятилетий основным продуктом фирмы была адаптированная под потребности клиентов версия децентрализованной, многопрофильной структуры. Эту организационную модель открыли в компаниях вроде DuPont. Такие компании действительно часто привлекали консалтинговые фирмы с единственной целью – выяснить, какие требования предъявляет конкуренция. Как очень четко сказал Кристофер Маккенна, «консультанты приносят и выносят информацию. Их клиентам остается только решить, какой из этих потоков информации для них важнее».

Забавно, что самый серьезный конкурентный вызов, когда-либо принятый McKinsey, последовал от фирмы-соперницы, предлагавшей клиентам сведения об управлении, добытые из того же источника. В 1963 году Брюс Гендерсон, ветеран консалтинговой фирмы Arthur D. Little, основал фирму Boston Consulting Group. Разработав радикально упрощенную матрицу из четырех квадратов, Гендерсон положил начало эре «стратегического консалтинга» и нанес McKinsey рану, от которой McKinsey оправлялась несколько лет.

В «стратегическом планировании» нет ничего нового. Компании уже несколько десятилетий занимались таким планированием. Принятый старшими менеджерами DuPont подход к стратегическому планированию отличался тем, что эти менеджеры остановились на полпути и не позволили управляющим всех подразделений строить грандиозные планы и прогнозы агрессивного сбыта продукции. Вместо этого управляющим предложили сосредоточиться на адаптации портфеля продукции и капитала, ассигнованного на выпуск каждого продукта, на основе более реалистичных и обоснованных аналитическим путем прогнозов. Это было реализацией теории Джеймса Маккинси на практике: менеджеры должны доказать, что могут развивать свои подразделения путем составления здравых бюджетов и прогнозирования. Если менеджеры не могли сделать этого, что ж, удача им не улыбнулась. Мэтью Стюарт писал: «Примерно в 1965 году на сцену стремительно вышло стратегическое планирование, утвердившееся в качестве обязательной дисциплины менеджмента. Стратегическое планирование стало – и остается – главной задачей генеральных директоров, скрепой, венчающей бизнес-образование, и продуктом, который поставляют самые дорогие в мире консультанты».[169]

Открытие Гендерсона заключалось в следующем: управление портфелем продуктов было представлено в легкой для усвоения форме. Выдвинутая Гендерсоном и ныне ставшая легендарной матрица «долей роста» предполагала, что руководители оценивают производимую продукцию и относят различные продукты к одной из четырех категорий: «дойным коровам» (из них надо тянуть деньги), «восходящим звездам» (их развитие надо финансировать), «собакам, которых следует усыпить» (без комментариев) и сомнительным продуктам (их изучение надо продолжать). Сведя сложно организованную корпорацию к простой одностраничной схеме, Гендерсон превзошел McKinsey. Серьезные решения можно было принимать с уверенностью. Это подразделение – восходящая звезда? Если да, в него надо закачивать средства! А это – старая собака? Его надо усыпить из жалости! А вот это корова, приносящая деньги? Поднять цены на молоко и выдоить из нее все, что можно, пока не поздно!

Стратегическое планирование стало ответом на завершение эры децентрализации. Большинство крупных компаний уже были реорганизованы. Теперь высшее руководство нуждалось в оправдании собственной деятельности, не связанной непосредственно с производством. В конце концов, компании могли что-то производить, но отношения между менеджментом и консалтингом сами себя укрепляли, существуя в собственной параллельной вселенной.

Внимание к стратегии вызвало появление потока концепций и оживило учебные программы школ бизнеса. Неважно, говорим мы о комплексном управлении качеством или о достижении целей, но идеи менеджмента стали появляться. Питер Друкер, когда-то претендовавший на «изобретение» менеджмента, в действительности был первым, кто получил известность благодаря распространению новых идей. Изданная им в 1946 году книга о General Motors «Concept of the Corporation» («Концепция корпорации») поставила Друкера в положение теоретика менеджмента, после чего начался полувековой период спроса на его преподавательские и консалтинговые услуги. Потом появились и другие теоретики. Наиболее известный – Майкл Портер из Гарварда. Однако большинство новых теорий, включая выдвинутую Портером знаменитую концепцию «пяти сил», были рецептами новых блюд, приготовленных из известных ингредиентов (продукт, потребитель, поставщик и конкурент). И все новые теоретики преследовали одну и ту же цель: они стремились представить, какова будет конкурентная позиция той или иной компании в свете нового бренда.