Герли, наблюдавшего за происходящим со стороны, это все поразило, словно удар молнии. Uber дрался не за какой-то участок рынка такси и лимузинов. Он вступил в схватку со всеми существующими видами транспорта. «Мог ли Uber достичь такого уровня в плане цены и качества, чтобы люди предпочитали наш сервис владению автомобилем?»87 – написал впоследствии Герли в своем блоге.

Uber решил пойти ва-банк. На сайте компании появилась директива, где сообщалось о создании недорогого варианта, UberX, разрешающего райдшеринг88. Uber вступал в прямое противостояние с Lyft.

«Мы могли бы использовать регулирование, чтобы расстроить планы конкурентов, – с претензией на откровенность написал Каланик, давая отмашку на запуск UberX. – Вместо этого мы выбрали путь, отражающий суть нашей компании: мы предпочли соревноваться».

Большинство знакомых Трэвиса Каланика отмечают одно: в каждой игре он игрок, в каждой гонке – участник, во всем, в чем его попросили соревноваться, он стремится только к полному доминированию.

Старые друзья Каланика подтверждали, что он всегда был одержим стремлением стать лучшим – и на беговой дорожке в школе, где он состязался с командами из другой части Долины, и в дебатах.

«Некоторых своих учителей он доводил до нервного срыва»89, – сказала однажды Бонни, мать Каланика, имея в виду упрямство сына. Особенно его вдохновляли дебаты. В споре ему нравилось находить логические пути и обнажать слабости противника. (Даже десятилетия спустя Каланика больше всего волновало, как выявить и использовать уязвимости противника.)

Дело не только в том, что ему нравилось выигрывать. В нем жила потребность побеждать. Победа была для него единственным вариантом, единственной целью. Если не собираешься вернуться вечером домой с золотой медалью, то зачем вообще вступать в игру?

В Uber победа означала уничтожение любого противника. Он считал, что Uber и Lyft просто не могут сосуществовать вместе. Это была игра с нулевой суммой; победа одного равнялась поражению другого. За рулем каждого райдшерингового автомобиля на территории каждого важного рынка должен сидеть водитель Uber. Полная монополия и не меньше – другие варианты не принимались.

Каланик наслаждался схваткой. Сначала он взялся за Джона Зиммера, сооснователя Lyft, который стал мишенью для шутливых уколов в Твиттере. Каланик троллил конкурента, расспрашивая о страховой политике Lyft, практике деловых отношений и прочих профессиональных деталях. Позднее он начнет разводить бизнесы Зиммера и Lyft.

«Тебе еще догонять и догонять»90 – так Каланик подкалывал Зиммера в Твиттере. К своим твитам он любил добавлять хэштег #clone, намекая, что Lyft всего лишь подражатель Uber. Зиммер в своих ответах старался не выходить за рамки приличий, но Каланик продолжал его доставать.

«Ему было мало просто победить, – сказал о Каланике один бывший руководитель Uber. – Ему было нужно еще и ткнуть тебя носом в землю. Как делает хозяин, приучая собаку подчиняться».

Задев за живое, Каланик не останавливался и продолжал давить. Lyft набирал ход, и Зиммер месяцами разъезжал по Кремниевой долине, договариваясь с венчурными фирмами, хедж-фондами и частными компаниями о финансировании, которое обеспечило бы рост бизнеса. И, как только Зиммер собирался на встречу с новым потенциальным инвестором, Каланик тут же принимал меры, чтобы подорвать его позиции. Каким-то странным образом ему всегда удавалось узнать, где побывал Зиммер.

«Мы знали, что Lyft намерен собрать огромные деньги»91, – признался однажды Каланик под запись, не скрывая желания сломать конкурента. Он всегда давал понять инвесторам, что, выбирая между двумя компаниями, финансировать они могут только одну. В первую очередь его заботило совместное использование информации. Потенциальным вкладчикам Каланик говорил: «Чтобы вы знали – мы собираемся объявить фандрайзинг, поэтому, прежде чем решите, хотите ли вы инвестировать в них, имейте в виду, что мы начнем привлекать средства сразу же после этого».

Такая тактика срабатывала. Проходило немного времени, и Зиммер получал звонок от инвестора, который, извинившись, отказывался от участия в последней серии Lyft.

Куда бы ни подался Lyft, Uber появлялся там же – нагадить конкуренту. Одним из эффективных способов расширить базу поддержки были небольшие вечеринки человек на сто, куда приглашали водителей, которых компания хотела привлечь в свои ряды. Эти вечеринки – с выпивкой, пиццей, пирожными и играми – часто пробуждали у людей симпатию к Lyft; на этих вечеринках люди чувствовали, что компания действительно заботится о них и дорожит ими.

Каланик и здесь старался добавить свою ложку дегтя. Он присылал на такие мероприятия своих людей, приходивших в черных футболках – знаковый цвет Uber – с подносами пирожных, которые украшало выведенное глазурью слово Uber. На спине футболки у каждого такого гостя красовался реферальный код. Водитель Lyft называл такой код, подписываясь на Uber, и получал за это бонус.

И даже не вторгаясь на вечеринки соперника, Uber находил способ насолить ему. По всему Сан-Франциско сотрудники скупали уличные знаки и билборды, рекламирующие Lyft. На каждом билборде красовалась большая черная одноразовая бритва с надписью Uber на ручке, занесенная над симпатичным розовым символом. Короткий текст под рисунком не оставлял сомнений в смысле послания: «Сбрей усы»92.

Кроме розыгрышей и хвастовства в Твиттере, Каланик придумал и намного более эффективный способ расправы с конкурентами.

Как сказал он однажды своим сотрудникам, цитируя Паффа Дэдди: «Это все было из-за Бенджаминов».

Uber открыл выигрышную формулу экспансии. Но каждый новый город требовал вложений, стартовых инвестиций для запуска того, что называют маховиком спроса. Водители не стремились работать на Uber до появления интереса со стороны пассажиров. И новые клиенты не подписывались на сервис, пока не накапливалась критическая масса доступных водителей. Классическая проблема курицы и яйца.

«Uber решил эту проблему, купив курицу»93, – сказал своим друзьям Илья Абызов, менеджер Uber в Сан-Франциско. Компания начала тратить сотни тысяч долларов, раздавая деньги под видом дотаций водителям. Бонусы выплачивались водителям при выполнении ими определенного числа поездок за определенное количество дней. Также Uber заливал кэшем вторую сторону рынка, выделяя тысячи долларов на бесплатные поездки для новых клиентов. Замысел был такой: если мы склоним людей воспользоваться нашим сервисом, они увидят, как это замечательно, и уже не захотят отказаться от нас.

Те, кто так думал, оказались правы. Стоило Uber прийти в новый город, как молва быстро разносила эту новость; людям нравилось наблюдать на экране приложения, как заказанная машина движется к месту их нахождения. Нравились им и то, как поразительно дешевы субсидированные поездки. Нравилось, что не нужно возиться с наличкой и давать чаевые водителю по окончании поездки. Uber возник из ниоткуда – словно по волшебству.

Но волшебная дешевизна для пользователей требовала денег. Каланик понимал, что компании необходим быстрый рост в сотнях городов, пока его не остановили регуляторы и конкуренты. А еще он знал, что нужно для этого: военный бюджет.