1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

Достойная иллюстрация – империя Г. Форда, иконы американского бизнеса. Массовое производство в первой четверти ХХ в. потребовало стандартизации и унификации всех технологических процессов. Ответом на это требование стали четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки. Г. Форд не только жестко контролировал конвейер, он также пытался управлять социальными процессами.

Но в конце 20-х гг. ХХ в. ситуация в Америке изменилась. Спрос на основные потребительские товары приблизился к насыщению. Типовая, массовая, стандартная продукция становится неинтересной, в воздухе витает идея разнообразия. А с ней – идея нового управления, когда, опираясь на анализ прошлого, можно прогнозировать будущее. Принять вызов времени, перестроить свою империю Форд не смог.

Это сделал другой легендарный руководитель американского автопрома А. П. Слоан. Он предпринял ряд революционных для того времени действий: разбил компанию GM на несколько подразделений, построил более гибкую модель управления и начал внимательно изучать тенденции рынка.

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

С точки зрения управления это было вызвано стремлением корпорации заглянуть в будущее, поскольку стало очевидно, что высокая текущая прибыльность не гарантирует такого же счастливого завтра. Одной из первых это осознала корпорация General Electric . В годы войны объем продаж ее продукции за счет военных заказов рос сумасшедшими темпами: с $342 млн в 1939 г. до $1,37 млрд в 1943 г. Но руководству компании было понятно: вместе с долгожданным миром пришло и сокращение объемов поставок. Как остаться успешными, на что делать ставку? Президент корпорации General Electric Э. У. Раис тогда предположил, что ставку можно сделать на турбинные двигатели. Подписывая полуторамиллионный контракт на приобретение патента производства нового турбинного двигателя, он столкнулся с возражениями инженеров и специалистов, но настоял на своем. В контракт был вписан пункт, разрешавший компании использовать эти турбины на морских судах. Спустя полтора десятка лет казавшееся невозможным техническое решение было реализовано: компания стала крупнейшим производителем корабельных турбин, одной из первых внедрившись на огромный быстрорастущий рынок.

General Electric , а вслед за ней и другие мировые гиганты стали вкладывать серьезные средства в изучение рынка, его трендов, внимательно изучать запросы потребителя.

3. Управление на основе предвидения изменений: когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

Именно такой стиль управления исповедует сеть супермаркетов Auchan. Основным успехом магазины Auchan обязаны своевременному внедрению новых форматов торговли, использованию мерчандайзинга и активному вовлечению наемных работников в процесс управления. С 1977 г. компания премирует лучших из лучших работников не деньгами, а акциями компании. Сейчас почти 17 % акций Auchan принадлежат ее бывшим и нынешним работникам. На сегодняшний день сеть супермаркетов Auchan имеет более 1000 магазинов с годовым оборотом в €33 млрд.

Эти меры позволили сети Auchan стать одним из лидеров ритейла. Но даже этого уже мало, чтобы удержаться на лидирующих позициях.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Яркий пример для четвертого типа управления из бизнес-практики найти сложно, поскольку успех в бизнесе в современных условиях теперь связан с «неосязаемыми активами»: руководством людьми, умением нестандартно мыслить и действовать, быть непохожим на других и ярким. А к пониманию такого стиля управления большинство из российского бизнес-сообщества еще не готово даже на теоретическом уровне.

Топ-менеджеры в Японии и США гораздо активнее практикуют управление на основе гибких экстренных решений [74] . В России интерес к нему пока проявляют только новаторы, которых не больше 2,5 % от общего числа руководителей [75] . Но это именно та система, которая, по словам президента IBM Ф. Кери, «ориентирована на рынок завтрашнего дня». И добавим: это первая система, которая понимает, учитывает, измеряет и активно использует ресурс человеческих эмоций.

Эмоциональный ресурс важен, чтобы справляться с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом и прочим снегом на голову, который падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. И в такой ситуации важнее всего своевременная реакция в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. При этом одна ситуация может потребовать от руководителя проявления мягкости и чувствительности, другая – терпения и жесткости, предельной осторожности и совершения решительных и рискованных поступков. Умение руководителей высшего и среднего звена устанавливать психологический контакт, согласовывать действия, идеи, убеждать людей, вести их за собой, строить бесконфликтные отношения и т. д. определяет успех бизнес-структуры не меньше, чем техника, технологии или финансы.

Чтобы сделать эмоции новым управленческим ресурсом, придется учить азбуку эмоций. Тогда появится реальный шанс оставаться эффективным, не разрушить свою нервную систему, правильно читать эмоциональные сигналы, принимать гибкие решения в сжатых временных условиях.

Вся эта новая и перспективная работа благодаря информационным технологиям теперь может выполняться быстро и конфиденциально.

Многие проекты начинаются с абсолютной уверенности в том, что все будет происходить по графику, в рамках бюджета и бизнес-плана. Через полгода, максимум через год после старта проекта нам и нашим коллегам начинают звонить собственники. И разговор обычно проходит одинаково: с проектом что-то непонятное, доходность не соответствует планируемой, инвестор грозит санкциями, с управлением проблемы!

Обычно мы садимся вместе с собственником и… начинаем рисовать пирамиду. «Что самое главное в проекте?» – спрашиваем собственника. «Прибыль, доходность, естественно», – отвечает он. «А еще?» «Бизнес-процессы, клиенты», – слышим мы ответ. И где-то в самом конце упоминается персонал.

Бизнес-пирамида, по мнению большинства деловых людей, с которыми мы общались, выглядит так (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Бизнес-пирамида

Мы начинаем разбирать каждый уровень пирамиды, устанавливать зависимости. От чего зависят бизнес-процессы внутри компании? Кто и как осуществляет работу с клиентами? Что влияет на прибыль компании? И простой вывод становится перед собственником в полный рост: и в проектном, и в операционном бизнесе основным фактором, превалирующим над всеми остальными возможными, является человек. Со всеми его сложностями, ошибками, ресурсами.

Однажды, после очередной нарисованной и разобранной пирамиды, мы задумались – как помочь собственникам бизнеса в работе с персоналом с учетом наших компетенций в сфере эмоционального интеллекта? Так родилась идея создания СЭМ – системы эмоционального мониторинга.