Что я имею в виду под «древними технологиями»? Например, для печати документов для клиентов мы используем полупромышленные принтеры. За цену одного промышленного принтера мы можем взять четыре полупромышленных, а эффективность их работы меньше не в четыре раза, а всего в два. За счет этого имеем двойную выгоду.

Могли бы купить огромную упаковочную машину, которая и собирает пакеты для клиентов. Подумав, отказались. Во-первых, на случай поломки таких машин надо сразу по две на каждый из эмиссионных центров, что очень дорого. Во-вторых, машины сбиваются, требуя постоянной квалифицированной технической поддержки.

В-третьих, наши потребности даже такие машины не закроют. По некоторым продуктам мы печатаем до десяти различных листов, не считая руководства пользователя и общих условий обслуживания. Пакет выходит толстенный, плотно набитый – любая машина не справится.

Звучит неожиданно, но самый большой онлайн-банк в мире для сбора клиентских пакетов использует ручной труд. Так дешевле и надежнее.

В 2017 году мы преодолели рубеж в 500 тысяч клиентских пакетов в месяц. Его собирают у нас порядка 100 человек. Работа идет круглосуточно, сменами по 25 человек. Для мотивации организовали соревнование. Чем больше упаковщица собрала пакетов, тем выше премия. Ошибки, соответственно, снижают ее размер. Поскольку бонусная сумма – общая на всех, сотрудницы реально рубятся за скорость и качество.

Опишу кратко весь процесс. Клиент делает заявку на сайте Tinkoff.ru. Уже через несколько минут с ним связывается наш сотрудник и назначает встречу (а сейчас клиенты получили возможность сами зайти на сайт и определить время встречи).

Данные по картам, держатели которых подтвердили время, ежечасно партиями отправляются на персонализацию – в секретную комнату, где происходит эмбоссинг, т. е. выдавливание на чистом пластике имени клиента, номера карты, срока действия и запись платежных данных на чип и магнитную полосу.

Далее карточки выносят в упаковочную. Там стоят короба с готовыми материалами и принтеры, печатающие именные документы. Сотрудники в определенной последовательности складывают ингредиенты. Например, Tinkoff Black мы выдаем в красивом кожаном карманчике, а к карте All Airlines полагается комплект путешественника. Также нужно визуально убедиться, что карта приклеивается к правильному листу.

Затем пакеты идут в помещение, где сидят московские представители (или в центр региональной отправки, если речь не про Москву). Штрихкод на пакете сканируется на каждом логистическом этапе. Поэтому всегда можно увидеть, где в конкретный момент находится пакет любого клиента.

Весь софт, связанный с логистикой (подготовка файлов для принтеров, формирование пакетов, распределение встреч, система отслеживания доставки), у нас собственный. Самописное решение максимально подстраивается под наши нужды, и любая идея внедряется быстро. Программисты на уровне кода решают бизнес-задачу любой хитрости. Сторонние решения тоже можно дорабатывать, но любая интерфейсная настройка ограничена по функциональности.

В Москве схема позволяет в 15.00 доставить именной пластик человеку, который заказал его в 10.00. Пять часов на все. Гораздо более дорогие эмиссионные центры конкурентов на это не способны: карта готовится нескольких дней, а потом клиенту надо тащиться за ней в отделение.

В других регионах мы стремимся к встрече на следующий день, что также беспрецедентно по удобству. Одно дело, банк звонит и говорит: «Карту изготовили, приходите в отделение на улице Ленина, дом 5. Не забудьте, у нас обед с 14.00 до 15.00. Лучше утром, когда очереди меньше, всего на 15 минут».

Совершенно иной опыт клиент видит, когда сам выбирает время и место встречи. Это не только повышает лояльность, но и напрямую поднимает процент активации и утилизации карт.

Первый наш эмиссионный центр в 2016 году стал работать более чем на полную мощность, поэтому в 2017 построили второй центр, уже производственно-логистический. Общая производительность – до миллиона пакетов в месяц.

Управлять региональной сетью непросто. У нас выработана система работы с накладками. Если представитель заболел, а у него назначены встречи, мы их не отменяем, а перераспределяем. Стараемся, чтобы клиент ничего не заметил.

Конечно, в крупных городах это просто сделать. А в дальних регионах бывают безвыходные ситуации. Например, в декабре 2016 года в Магадане аэропорт закрылся на три дня из-за снегопада, а единственный представитель уволился. Пришлось тормозить работу на две недели, пока не нашли нового. Но это крайний случай. Обычно город обслуживают несколько человек, либо мы экстренно командируем представителя из соседнего населенного пункта.

В городах-миллионниках есть помещения для сбора представителей, если их число больше 30. Если сотрудников мало, определена постоянная точка утренней встречи, например, рядом с курьерской компанией. У местного руководителя обычно есть машина, с которой представители забирают пакеты и считывают их мобильным приложением. И – вперед по заранее известному расписанию.

В конце главы раскрою маленький секрет. Почему конкуренты не смогли скопировать нашу схему доставки? Людей, доставляющих карты, они называли курьерами. Но опрятные люди, с грамотной речью, отлично знающие продукт и способные дать по нему полноценную консультацию, – это, ребята, не курьеры. Не надо их уравнивать с доставщиками пиццы, где задача вручить еду и забрать деньги.

Представители не только первично консультируют и отвечают на все вопросы, но и являются последней стадией верификации. Например, если представитель встретит сильно нетрезвого человека, то кредитный лимит может быть снижен или отменен.

Если называть таких квалифицированных людей курьерами, происходит демотивация. Они начинают соответствующим образом вести себя. Тот случай, когда от одного слова зависит половина успеха. Сознание определяет бытие.

Такая маленькая деталь тоже помогает построить систему, способную качественно провести до 20 тысяч встреч в день.

Артем Яманов, старший вице-президент Тинькофф Банка:

«Почему другие банки не могут организовать всероссийскую доставку карт? Есть несколько служб-агрегаторов, которые пытаются что-то делать. Вопрос, наверное, лежит в плоскости бизнеса. Если ты организуешь доставку продукта клиента, то убираешь людей из отделений, а бизнес строится на том, что люди приходят в отделение, и менеджеры им что-то продают. Натуральный конфликт интересов.

Если совмещать онлайн и отделения, возникает период дикой неэффективности, когда ты «немножко беременный». Ты еще не «диджитал», но часть народа из офлайна уже увел. Закрыть отделения не можешь, потому что пока недостаточно крутой в онлайне. При этом эффективно недопродаешь новые услуги клиентам через онлайн. На этом стыке многие банки застревают. Получается тупик, выбраться из которого невозможно.