Порой вы можете услышать или прочесть где-то выражение типа «процессы отдела продаж», «процессы отдела логистики». Это большая методическая ошибка!

Процессы не равны подразделениями и тем более должностям. Они проходят через их границы: часто через 2, 3 и более отдела, через множество должностей.

Большинство проблем в работе компаний находятся где?

На стыках подразделений и должностей! То есть каждый участник процесса сделал свою работу хорошо. Но из-за слабого взаимодействия между ними – итог плохой.

Процессный подход помогает наладить это взаимодействие. Это – его конек. Чтобы люди в вашей компании работали не как знаменитые лебедь, рак и щука из басни Крылова[120]. А более слаженно.

Если же «нарезать» процессы по границам существующих подразделений – это сводит их ценность практически к нулю.

Как-то я проводил сессию в российском представительстве одной из крупнейших мировых фармацевтических компаний. Незадолго до этого произошло их слияние с другой компанией, поменьше. Стояла задача – совместить процессы двух организаций, взять лучшее из обеих.

Меня удивило то, что для них идея сквозного процесса была новой. Директор представительства – француз – ну никак не хотел ее понимать: она противоречила его прошлому образованию и опыту. Когда он ушел, мы с российскими руководителями среднего звена проработали основной сквозной процесс их компании и стыки между подразделениями, убрали многие накладки.

Сквозные процессы как инструмент управления дают и другие важные преимущества. Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы. А это очень, очень важно.

К примеру, теперь работник не просто гайки закручивает или бумажки заполняет. А участвует в создании чего-то важного для клиентов, для общества: машин, домов, красивой одежды, вкусной еды и т. д. А это не менее важно, чем зарплата.

Не нужно усложнять и применять инструменты управления бизнес-процессами к простым действиям, которые выполняет один работник. Например, описывать этапы переговоров как бизнес-процесс: знакомство, выяснение потребностей, презентация продукта, работа с возражениями и т. д. Это просто алгоритм работы вашего продажника. Если посмотреть на процесс в целом – это всего один его шаг: переговоры с клиентом. Даже если они длятся не один день и месяц. Конечно, полезно описать технологию ведения переговоров – например, в детализации данного шага. И внедрить ее в жизнь. Но не стоит «тащить корову на баню»[121], городить из этого процесс.

Работа над бизнес-процессами необходима для налаживания взаимодействий между людьми. Для описания работы одного сотрудника используются другие, более детальные инструменты[122]. Например, в продажах это может быть скрипт разговора, описание типовых возражений и ответов на них и т. д. В работе склада – технология упаковки продукта, его погрузки на полку или в фуру. В производстве – технологическая карта выполнения той или иной операции.

А бизнес-процесс – инструмент более высокого логического уровня.

Еще раз: процессы не равны должностям и подразделениям. Это как бы другое измерение вашего бизнеса[123].

Кстати, часто бывает так, что какой-то процесс есть, а отдельной должности под него нет. Например, в небольшой компании нет специалиста по персоналу, но процесс «Наем сотрудника» выполняется. Нет маркетолога, а процесс «Анализ конкурентов» идет. И это нормально.

У бабушки, которая торгует на углу семечками, тоже работают процессы исследования рынка, логистики и получения обратной связи от клиентов. Хотя бабушка всего одна, маркетолога и логиста у нее в штате нет и не планируется. Да и в бизнесе она вроде бы не профессионал.

Список процессов, который вы составите на этом этапе, – предварительный. Да и невозможно пока выделить процессы точно: по мере более глубокого их понимания, скорее всего, исправите и перечень. Часто процессов оказывается больше или меньше, чем казалось поначалу.

Марс Гимадеев, руководитель и собственник мебельной компании «Станнум», Казань. Производство корпусной мебели по индивидуальному проекту – достаточно сложная задача. В ходе заказа меняется множество параметров: материалы, размеры, дизайнерские и конструкторские решения и т. д. До 2011 года ошибки наблюдались во всех отделах, на их стыках и даже при взаимодействии людей внутри отдела. В 95 % заказов мы получали претензии от клиентов. Повторных заказов почти не было (1 заказ в 6 месяцев), их доля в обороте составляла от 1 до 10 %.

Один из самых проблемных стыков находился между отделом продаж и производственным отделом. 90 % ошибок и недоработок на стадии монтажа были связаны с ними. Во многих случаях мы не могли быстро справиться с их последствиями, так как встречались с ними по факту уже у клиента при монтаже.

Первым шагом для устранения причин ошибок стало введение стандартных бланков и назначение ответственных за их передачу и приём между отделами. Вторым шагом стало создание отчётных документов в Гугл-диске и назначение руководителя основного бизнес-процесса. Появилась возможность в онлайн-режиме прослеживать движение заказа с момента заключения договора до его отгрузки клиенту. Теперь при появлении ошибок в заказах мы можем быстро их диагностировать и устранять заранее до их отгрузки клиентам.