При всем при том около 30 процентов сотрудников отдела продаж не обеспечивают целевых показателей. Им компания предлагает пройти дополнительное обучение, работать более энергично и эффективно, прилагать больше усилий для осуществления продаж. Кроме того, их постоянно уверяют в том, что они, по всей вероятности, возьмут планку целевых показателей в следующем году.

Такая динамичная система сделала IBM одной из лучших коммерческих компаний в мире. Во-первых, обеспечив необходимые показатели, 70 процентов ее специалистов по продажам чувствуют себя победителями, и они продолжают испытывать это чувство на протяжении всего года. Сотрудникам нравится это ощущение, и в следующем году они работают еще упорнее, чтобы снова оказаться в числе победителей. Им нравится быть членами клуба «100 процентов». Они горды тем, что в IBM их ценят и уважают. Все это мотивирует агентов по продажам стараться еще больше и снова и снова обеспечивать себе право быть лучшим.

Остальные 30 процентов сотрудников, которые, возможно, хоть и не достигли целевых показателей, но были очень близки к этому, становятся еще больше заинтересованными в том, чтобы поставить свой рекорд в следующем году. Ведь эти люди тоже хотят чувствовать себя победителями и заслужить похвалы и одобрение, как и члены клуба «100 процентов». В итоге повышается их мотивация и заинтересованность в том, чтобы работать еще усерднее и энергичнее в следующем году. Здоровое соперничество между агентами по продажам оказалось настолько эффективной стратегией, что в 1980-х годах на долю компании IBM приходилось 80 процентов объема продаж компьютеров во всем мире.

Одна компания, с которой я сотрудничал, решила последовать примеру IBM. В ней тоже создали клуб «100 процентов». Однако руководители компании поступили несколько иначе. Вместо того чтобы определять целевые показатели объема продаж исходя из того, чтобы их могли обеспечить 70 процентов продавцов, они решили сделать достижение цели гораздо более трудным. В результате компания установила настолько высокие цели, что их сумели добиться только 30 процентов самых трудолюбивых, опытных и целеустремленных сотрудников.

В конце года 30 процентов продавцов, обеспечивших требуемые целевые показатели объема продаж, получили заслуженные награды, а остальных сотрудников руководители призвали в предстоящем году работать еще усерднее, чтобы тоже стать членами этой группы избранных. Однако этот стимул оказал противоположное действие. Вместо того чтобы создать такие условия, в которых 70 процентов продавцов целый год чувствовали бы себя победителями, в компании внедрили систему, из-за которой 70 процентов продавцов чувствовали себя проигравшими. И объем продаж компании в следующем году не только не увеличился, но даже сократился, а многие компетентные специалисты по продажам перешли в другие компании, где их работа получила более высокую оценку и вознаграждение.

Одна из самых важных задач руководителя – организовать стимулирование, вознаграждение, получение премий и признания таким образом, чтобы большинство сотрудников могли достичь своих целевых показателей и превзойти их. Разумно планируйте организацию рабочего процесса и системы стимулирования: каждый член вашей команды должен получить награду и почувствовать себя победителем.

В ходе многолетнего изучения наиболее эффективных методов мотивации сотрудников руководители отделов управления персоналом, принимавшие участие в этом исследовании, пришли к выводу, что самый мощный фактор мотивации – это позитивные ожидания. Чем больше надежд выражает руководитель в отношении талантов и способностей своих подчиненных, тем больше последние убеждены в том, что качественно выполнят работу в установленные сроки, тем более позитивно они настроены и, соответственно, тем сильнее их мотивация работать с полной отдачей.

Следует отметить, что большинство сотрудников стремятся выполнять свою работу хорошо. Поэтому больше всего им нужно ваше руководство, рекомендации и способность организовать рабочий процесс так, чтобы у них была возможность хорошо делать свое дело. Лучше всего им работается в атмосфере четких позитивных ожиданий. Они должны точно знать, выполнения каких задач вы от них требуете, когда и насколько качественно это нужно сделать и какой оптимальный способ выполнения задания. Следовательно, вам нужно создать для подчиненных правильную рабочую среду.

Позвольте мне рассказать вам одну историю. Когда у нас с женой появился первый ребенок, мы начали усиленно изучать тему воспитания детей. Мы жаждали стать хорошими родителями. (Уверен, все родители стремятся к этому, когда у них появляется первенец.) Мы читали книги и брошюры, посещали курсы и лекции, полностью погрузились в изучение всевозможных аспектов воспитания счастливых, здоровых, уверенных в себе личностей.

Вскоре мы открыли для себя труды итальянского педагога Марии Монтессори. Эта ученая разработала метод, получивший название по ее имени. Будучи педагогом, Мария Монтессори сформулировала ряд глубоких идей о том, как лучше и быстрее всего развивать и обучать детей. В течение многих лет она экспериментировала, разрабатывая свою систему, и в конце концов формализовала ее, чтобы метод могли применять учителя и администраторы школ, работающих по этой системе, во всем мире.

Тщательно изучив метод Монтессори, мы стали его последователями. В книгах, которые мы прочитали, рассказывалось о том, как найти настоящую школу, работающую по этой системе, и, как только нашей дочери Кристине исполнилось три года, мы отдали ее в такую школу.

Процесс воспитания победителей

Расскажу, как работает этот метод. Каждый день ребенка привозят в школу. Учителя приветствуют каждого из них, называя по имени, пожимая руку и обращаясь с ними как с маленькими леди и джентльменами. Они всегда ведут себя с детьми вежливо и уважительно. Затем дети расходятся по классам, сформированным в зависимости от возраста и уровня развития. Их учат сразу же занимать свои места вдоль линии большого круга, нарисованного посредине комнаты, причем каждому ребенку хватает места для комфортной работы. Все действия и упражнения, выполняемые во время занятий в течение всего дня, начинаются с того, что дети рассаживаются в круг, и заканчиваются тем же.

В зависимости от возраста и опыта детям дают разные задания – например, это может быть раскрашивание карандашами, рисование кисточками, сборка пазлов и другие виды творческой деятельности. В каждом упражнении отмечают начало, средину и конец. Детей стимулируют серьезно относиться к заданиям, которые в школах Монтессори называют работой.

Учитель как проводник

Задача учителя – направлять детей при выполнении заданий. В конце упражнения, которое обязательно составляется с учетом возраста и навыков каждого ребенка, дети по одному возвращаются в круг. Они обсуждают, что им удалось сделать, и получают положительные отзывы учителя. Затем малыши приступают к выполнению следующего упражнения.