раскрыты первоосновы и принципы, по которым работает производственная система. Почти сразу на АЭС вышел приказ № 30–81 о внедрении принципов и опыта производственной системы ГАЗ на Смоленской АЭС. На основании этого приказа на участке замены технологических каналов началось внедрение проекта по созданию эталонного участка и были получены результаты, о которых речь пойдет позже. Далеко не все участники того майского семинара взялись за дело так скоро и серьезно.

Итогом нашего обучения на ГАЗе и фактически стартом для создания Производственной системы Росатома стала моя служебная записка на имя Сергея Кириенко. Вот важные выдержки из нее (привожу без купюр, чтобы лучше чувствовалось дыхание того времени):

1. Методы и результаты внедрения производственной системы ГАЗ (далее ПС ГАЗ), продемонстрированные на эталонных участках, не являются специфичными для автомобильной тематики или конвейерного производства и без ограничений могут быть перенесены в атомную отрасль.

2. Наиболее эффективно ПС ГАЗ работает там, где есть технологический поток, то есть стандартизированные повторяющиеся операции (работа по времени такта), и выделены места операторов (людей внутри сборочной линии). При этом каждый последующий оператор является заказчиком для предыдущего и поставщиком для следующего.

3. В любой себестоимости любого продукта сидят потери. Потери — любой вид деятельности, за который заказчик не готов платить. Это неизбежное зло, которое надо уменьшать.

4. Все потери, в том числе в атомной отрасли, пакуются в семь видов:

— ненужные движения людей;

— ненужная транспортировка;

— избыточный запас (дополнительный учет, замороженные деньги, старение, почти всегда воровство);

— ожидание (человек ждет машину, машина — человека, человек ждет человека, задержки в режиме активного наблюдения);

— лишние этапы обработки (технологию пишут люди, у которых нет мотивации на бережливость или есть избыточный консерватизм из-за «страха безопасности»);

— переделка и брак;

— перепроизводство (слишком быстро и слишком много).

Кайдзен, или постоянное совершенствование, — это не что иное, как постоянная работа по устранению этих потерь различными методами. Сначала это внешние кайдзен-люди, потом бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.

5. До начала работы по изменениям необходимо добиться стабильной работы по действующим стандартам (мяч в кольцо — сначала с места, а уже потом на бегу и в прыжке).

6. Начинать надо с изменений в производственном процессе. Совершенствование офисных операций — потом. На ГАЗе к ним приступили только на четвертый год развития производственной системы.

7. Лидеры перемен набраны лично генеральным директором без применения методик, опросов, тестов и т. д. Это люди из совершенно разных подразделений: начальник ОТИЗ производства, заместитель начальника цеха по производству, главный энергетик производства, начальник бюро качества, старший мастер сервисного центра, начальник отдела снабжения частной компании и т. д.

8. Внешние консультанты, два бывших работника Toyota, были рядом сразу. Японское происхождение консультантов «растворило» отличающиеся от TPS американские подходы бережливого производства.

9. Личные ощущения: моим объектом наблюдения была операция по установке ремней безопасности на конвейере сборки кабин. Участок до этого не был оптимизирован. Две девушки делали, на первый взгляд, только разумные движения. Время такта конвейера — 2,5 минуты. За это время они производили 19 операций. За два дня мы описали и проработали более 20 реальных точечных потерь.

10. Подходы другой консалтинговой фирмы (не будем приводить ее название) неэффективны. ГАЗ отказался от ее услуг. Их подход — выбирали эталонные участки, проводили обучение, делали двухнедельный практикум на месте и уходили. Через два-три месяца все возвращалось в исходное состояние. Втягивания не получалось.

Само пятидневное обучение — это необходимое, но недостаточное условие для начала работ по изменениям. В случае внедрения производственной системы в атомной отрасли будет необходим консультант в режиме убывающего присутствия: две недели в месяц, неделя в квартал и т. д.

Что предлагается?

Три пилотные площадки:

1. Волгодонская АЭС — строящийся блок № 2. Определяем пилотный участок на стройке и работаем на нем. Цель — сокращение срока строительства.

2. Смоленская АЭС — планово-предупредительный ремонт (ППР) 2007 года. Замена 411 технологических каналов. Цель — сокращение срока ремонта.

3. «ЗиО-Подольск». Пилотный участок по производству модулей парогенераторов для БН-600. Цель — сокращение времени производства.

На этой записке была историческая виза Сергея Кириенко: «Согласен! Прошу обеспечить реализацию с одновременным распространением подхода на всю систему РЭА и отрасли! Доложите конкретный план действий».

Потом был и план, и первые результаты. Но прежде расскажу еще об одном очень необычном сюжете.

Мы — к ним

Мы с Петром Щедровицким, в то время заместителем главы Росатома и координатором работы по развитию производственной системы, едем в Японию. Едем с наглой мыслью, что Toyota (почему — сами себе и теперь не можем объяснить) поможет с внедрением этой системы. Везем какой-то безумный доклад о том, кто мы такие, что делаем, чего хотим. Выступаем перед тремя вице-президентами корпорации. Долго сидим, объясняем и откровенно, по-русски, жмем.

Петр Щедровицкий

Щедровицкий периодически незаметно наступает мне на ногу и перехватывает инициативу. Петр — великолепный переговорщик, и он удачно закруглял мои лобовые тезисы.

Японцы повторяют одно и то же: «Вы не ошиблись адресом? Мы — Toyota, производим машины. Мы не оказываем консалтинговых услуг».

Правда, рассказывают дальше, была история: неподалеку от их завода строили аэропорт, там горели сроки, а Toyota хотела пользоваться этим аэропортом. В общем, включились в процесс, все прохронометрировали, нашли резервы и помогли вернуться в график. Бесплатно, в порядке исключения, и это единственный раз за всю историю, а вообще-то они производят машины и не оказывают консалтинговых услуг.

На самом деле, как оказалось, они отчасти лукавили: Toyota и кроме этого случая время от времени консультировала японские предприятия по вопросам TPS — на некоторых из них мы потом побывали и дальше расскажем об этом. Но до Росатома опыта сотрудничества с зарубежными компаниями у них не было.

Мы не раз вспоминали потом с Щедровицким ту поездку: приехали два идиота контрактовать Toyota. О чем мы вообще тогда думали?

В конце концов японцы сказали, что, хотя так ничего и не поняли, посоветуются и дадут нам знать. Довольно быстро пришел ответ: в Toyota решили, что нельзя не отреагировать на наш визит, и нам будет нанесен ответный. И скоро мы принимали у себя делегацию из шести сотрудников корпорации во главе со старшим техническим директором Нампати Хаяси.

Они — к нам

Господина Хаяси я упомяну еще не раз, его роль в этой истории неоценима. О нем стоило бы написать отдельную книгу, возможно,