Рис. 1.1. Почему универсальные методологии разработки неверны

Казалось бы, будет лучше, если новый процесс начнет развиваться, устраняя одно ограничение за другим. Это основное положение теории ограничений Голдратта. Понимая, что мне еще многому предстоит научиться, я осознавал ценность материала и устремился вперед в работе над рукописью. Мне было ясно, что книга не давала советов, как внедрить идеи в более широком масштабе, а также почти не помогала найти способы управления изменениями.

Подход Голдратта, изложенный в главе 16, направлен на поиск ограничений, а затем и способов их устранения, чтобы они перестали препятствовать производительности. После этого возникает новое ограничение, и цикл повторяется. Это итеративный подход, предполагающий систематическое улучшение производительности посредством выявления и устранения препятствий.

Я понял, что можно сочетать этот подход с некоторыми приемами из области бережливого производства. Смоделировав рабочий процесс жизненного цикла разработки ПО как потока создания ценности и создав систему отслеживания и визуализации для фиксации изменений состояния возникающей работы, «протекающей» по системе, я мог определить ограничители. Способность выявить ограничение – это первый шаг к модели, лежащей в основе ТОС. Голдратт уже разработал применение этой теории для проблем рабочего процесса, носящее неуклюжее название «барабан-буфер-канат». Однако я понял, что упрощенный вариант этой системы можно внедрить в область разработки ПО.

С точки зрения происхождения «барабан-буфер-канат» – это пример класса решений, известных как вытягивающие системы. Как мы увидим в главе 2, канбан тоже один из примеров такого рода систем. Побочный эффект вытягивающих систем состоит в том, что они ограничивают объем незавершенной работы до установленного заранее количества, препятствуя перегрузке сотрудников. К тому же полностью загруженными остаются только работники, напрямую сталкивающиеся с ограничением; у всех остальных должно оставаться свободное время. Я понял, что вытягивающие системы способны решить обе волновавшие меня проблемы. Вытягивающая система позволит мне внедрять пошаговые изменения, что (как я надеялся) существенно уменьшит сопротивление им, а также облегчит достижение оптимального темпа. Я принял решение перейти на систему «барабан-буфер-канат» при первой возможности. Мне хотелось поэкспериментировать с пошаговой эволюцией процесса и посмотреть, насколько она обеспечивает оптимальный темп и снижает сопротивление изменениям.

Такая возможность появилась осенью 2004 года в Microsoft, что подробно описано в главе 4 этой книги в анализе примера.

Применение решения «барабан-буфер-канат» в Microsoft дало свои результаты. Сопротивление было слабым, производительность выросла более чем втрое, время опережения сократилось на 90 %, а предсказуемость повысилась на 98 %. Осенью 2005 года я сообщил о достигнутых результатах на конференции в Барселоне{5}, а зимой 2006 года сделал еще один доклад. Моя работа привлекла внимание Дональда Рейнертсена, который специально приехал ко мне в офис в Редмонде. Он хотел убедить меня, что все готово к полному переходу на канбан.

Кан-бан – японское слово, которое дословно переводится как «сигнальная доска». В производстве такая доска используется для визуализации нарастающего темпа производства, что позволяет давать больше продукции. Сотрудники на каждом этапе процесса не могут перейти к следующей фазе работы, пока посредством канбан-доски не будет дан соответствующий сигнал. Хотя я знал о существовании этого механизма, я не был убежден, что он полезен или даже жизнеспособен применительно к интеллектуальной работе, особенно к разработке ПО. Я понимал, что канбан обеспечивает оптимальный темп, но не знал о его хорошей репутации в качестве метода стимулирования пошагового улучшения процессов. Я не знал, что Тайити Оно, один из создателей производственной системы Toyota, говорил: «Два основных принципа системы производства Toyota – это “точно-в-срок” и автоматизация с участием человека, или автономизация. Для управления системой используется инструмент – это и есть канбан». Иными словами, канбан жизненно важен для процесса кайдзен («непрерывное улучшение»), применяемого в Toyota. Это механизм, который заставляет систему работать. Сейчас, имея за плечами пятилетний опыт, я принимаю это как абсолютную истину.

К счастью, Дон привел убедительный аргумент в пользу перехода с системы «барабан-буфер-канат» на канбан. Он звучал довольно эзотерически: система канбан обеспечивает более гладкий переход с простоя в узком месте, чем «барабан-буфер-канат». Однако понимание подобной отличительной особенности не так уж обязательно, чтобы читать и понимать эту книгу.

Вновь изучив реализованное в Microsoft решение, я понял, что если бы мы сразу воспринимали его как результат системы канбан, то итог был бы таким же. Мне показалось интересным, что два разных подхода ведут к одному и тому же результату. Итак, поскольку получался один и тот же процесс, я не чувствовал себя обязанным воспринимать его исключительно как результат внедрения системы «барабан-буфер-канат».

Я стал предпочитать этому сложному словосочетанию термин «канбан». Он используется в бережливом производстве (то же, что производственная система Toyota). Эта совокупность знаний получила гораздо большее распространение и признание, чем теория ограничений. Канбан, несмотря на свое японское происхождение, менее метафоричен, чем барабан, буфер и канат, вместе взятые. Это слово легче произносить, объяснять и, как оказалось впоследствии, преподавать и внедрять. Вот оно и закрепилось.

В сентябре 2006 года я ушел из Microsoft и возглавил отдел разработки ПО в Corbis – расположенной в центре Сиэтла частной компании по хранению базы фотографий и защите интеллектуальной собственности. Вдохновившись достигнутым в Microsoft, я решил внедрить вытягивающую систему канбан в Corbis. И здесь результаты были весьма успешными, они привели к развитию большинства концепций, представленных в этой книге. Это расширенный набор тех концепций – визуализация рабочего процесса, типы элемента потока операций, каденции, классы обслуживания, особая отчетность руководства и анализ операций, – которые определяют Канбан-метод.

В этой книге я описываю Канбан (с большой буквы) как метод эволюционных изменений, использующий вытягивающую систему канбан (с маленькой буквы), визуализацию и другие инструменты для катализации введения идей бережливого производства в технологические разработки и IT-операции. Это эволюционный и пошаговый процесс. Канбан позволяет достичь оптимизации процесса, связанной с контекстом, с минимальным сопротивлением изменениям и при этом сохранить оптимальный темп для всех вовлеченных в работу сотрудников.