Впервые я встретился и начал работать с Ларри, основателем и председателем совета директоров Senn Delaney, в середине девяностых годов, когда я стал президентом KFC. Совершенно неожиданно я получил письмо от специалиста по вопросам корпоративной культуры, что у него имеется программа, включающая инструменты и упражнения, помогающие людям стать более успешными руководителями и эффективно работать в команде. Я встретился с ним и остался под таким впечатлением, что организовал поездку своей команды KFC в Блэкберри, чтобы поучиться у Ларри. Ее участники были так поражены, что, в свою очередь, взяли эти инструменты для обучения своих команд. Сфера влияния Ларри продолжала расширяться, пока не достигла сотрудников, работающих непосредственно с гостями, «на передовой». Я вновь обратился к методам Ларри и Senn Delaney, когда принял руководство компанией Pizza Hut в первые годы после отпочкования этого бизнеса: мы тогда использовали инструменты роста и развивали корпоративную культуру в своих подразделениях во всем мире. Несколько моих любимых инструментов включены в эту книгу.

Я до сих пор регулярно, раз восемь в год, провожу занятия по этой программе трехдневными курсами. Меня часто спрашивают, как я нахожу время для этого. Думаю, что если я смогу научить своих сотрудников тому, как достичь значительных результатов, то представьте себе, какой еще потенциал роста мы приобретем при наличии трех известных брендов и развитой международной инфраструктуры. Мне приятно отметить, что, несмотря на глобальные проблемы, Yum! Brands продолжала расти в течение всего трудного экономического периода. Наш основной капитал увеличился в шесть раз, и в течение последних девяти лет наш рост достигал тринадцати процентов, а иногда и превышал эту цифру. И то, что наша компания использовала на практике уроки из этой книги, – важная составляющая нашего успеха.

Хороший лидер должен ориентироваться на цель: иначе вы будете бесконечно водить людей по кругу. Поэтому, чтобы вести вас дальше, следующую главу я начну с провокационного вопроса: что вам представляется единственно значимым для роста вашего бизнеса (или может повлиять на всю вашу дальнейшую жизнь)?

Если вы поставили перед собой цель в главе 1, то каждая последующая глава будет сфокусирована на одном из шагов на пути, ведущем вас к достижению этой цели. Все шаги поделены на три группы: I – овладение типом мышления руководителя, II – разработка плана и выстраивание системы и III – осуществление намеченного как через реализацию плана, так и через поддержку людей в своей команде.

В конце каждой главы от вас потребуется провести самопроверку того, что у вас получилось и где вы находитесь относительно того, что изучили в пройденном уроке. Вам надо будет рассказать, чему вы научились применительно к поставленной цели. В конце каждой из трех частей книги предлагаются дополнительные вопросы, чтобы помочь вам применить изученное на практике; таким образом, это не будет пассивным чтением. Это такого рода книга, которую вы можете использовать для достижения реального роста, совершенствования и достижения своих целей.

Обучение с моей стороны заключается не в том, что вы сядете и прочитаете книгу от корки до корки в один присест. В этом случае вы обманете самого себя. Это ваш учебник, ваше методическое пособие о том, как быстрее и эффективнее достичь успеха и зажечь людей, которые помогут вам в достижении ваших целей. Чтобы это получилось, вам потребуется время для размышлений над каждым сделанным шагом и над вашим стилем руководства.

Я предлагаю вам читать не более одной главы в день. В книге всего четырнадцать глав, и это означает, что через две недели вы окажетесь на пути к тому типу руководителя, который совершает великие дела. Я уверен, это одна из наиболее убедительных и побуждающих к действию книг из всех, которые вам когда-либо приходилось читать.

Вы должны начать с трех вопросов, обращенных к себе. Они определят ваш подход к лидерству и позволят вам вести людей за собой. Вот эти вопросы:

1. Что вам представляется единственно значимым для роста вашего бизнеса и изменения всей вашей жизни?

2. Кто вам нужен, чтобы оказывать влияние, или кого вам надо вести за собой для достижения успеха?

3. Какие ощущения, привычки или убеждения данной целевой аудитории вам нужно создать, изменить или укрепить для достижения своей цели?

Прежде чем я попрошу вас ответить на эти вопросы, я должен объяснить, как правильно к ним подходить. Когда Роджер Энрико в первый раз попросил меня разработать программу лидерства, я спросил себя: смогу ли я найти ключ к тем, кого поведу за собой? Каким образом я мог бы достичь общего понимания задач с людьми, продвигаясь к некой цели? И я пришел к выводу, что суть моего лидерского успеха заложена в моей способности думать так, как думает специалист по маркетингу.

Мой нынешний титул – СЕО, но в душе я маркетолог. Я окончил не Гарвардскую школу бизнеса, а университет Миссури, получив диплом бакалавра в области журналистики и пройдя специализацию в рекламном бизнесе. Первой моей работой по окончании колледжа была должность копирайтера в одном крошечном агентстве в Вашингтоне, работавшем только с местным бизнесом. С такого скромного старта моя карьера достигла сегодняшних высот.

В маркетинге, если вы способны проникнуть в умы своих потребителей, вы сможете решать их вопросы таким образом, что это повлечет за собой успех вашего бизнеса. Но вам необходимо хорошо понимать, о чем они думают и почему они так думают. Например, чтобы убедить потребителей купить ваш продукт, вы должны понимать, как убедить их в том, что они не могут и не смогут жить без него. Чтобы быть успешным лидером в большом бизнесе, вам тоже необходимо обладать такого же рода проницательностью – умением проникать в умы тех, кого вы ведете за собой.

В качестве примера, как это работает в сфере маркетинга, позвольте рассказать вам, как мы все изменили к лучшему в Taco Bell несколько лет тому назад. В настоящее время Taco Bell – один из наших наиболее прибыльных брендов в Соединенных Штатах, но еще несколько лет назад у нас там были проблемы. В итоге мы провели исследование и выявили важнейшую, самую серьезную проблему, с которой постоянно сталкивались покупатели. Она заключалась в том, что наши продукты было неудобно и носить, и держать в руке, потому что можно было испачкаться. Такос, бурритос и начос невозможно было есть на ходу, они могли упасть вам на колени, если вы пытались их есть, сидя за рулем автомобиля. А это становится вполне реальной проблемой, если у тебя семьдесят процентов бизнеса составляют закусочные быстрого питания с автораздачей.

До проведения этого исследования Taco Bell выпустила два новых продукта, из тех, что провалились на пробном рынке: кесадилья и фаршированное буррито на гриле. Мы представили их на рынке простой рекламой в описательной форме, сказав, что у Taco Bell есть теперь кесадилья и новое большое буррито на гриле. Оба продукта, как оказалось, очень удобно есть на ходу, потому что в результате приготовления на гриле все ингредиенты внутри тортильи спекаются. Тогда мы взяли их и позиционировали как удобные для употребления на ходу. Мы пригласили Джеффа Безоса из Amazon в качестве известной публичной персоны для рекламного представления кесадильи как новейшего на рынке и удобнейшего для употребления продукта. Подстроились под увлечение новыми технологиями. Это было привлекательно для нашей молодежной целевой аудитории. А потом повторно запустили рекламу буррито на гриле как удобного для употребления на ходу, сделав очень смешную рекламу. И отгадайте, что произошло? Эти самые два «провальных» продукта теперь дали увеличение роста продаж в десятки раз в тех же самых торговых точках! Благодаря повторному их позиционированию с учетом того, как мыслят наши покупатели, эти продукты принесли нам огромный успех.