Трансформировались и сами информационные потоки. Как чертики из табакерки новые и новые задачи выскакивают то из динамика смартфона, то из электронной почты, то из мессенджеров, то из интранет-системы. И каждый из нас – точка на пересечении сотен вероятностных линий.

МЫ И ОГЛЯНУТЬСЯ НЕ УСПЕЛИ, КАК ОЧУТИЛИСЬ В МИРЕ, ЖИВУЩЕМ ЧРЕЗВЫЧАЙНО БЫСТРО – БЫСТРЕЕ, ЧЕМ УСПЕВАЕТ АДАПТИРОВАТЬСЯ НАШ МОЗГ БЕЗ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ УСИЛИЙ. И НЕ В ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ ИЗ-ЗА ПОВСЕМЕСТНОГО ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ШИРОЧАЙШЕГО РАСПРОСТРАНЕНИЯ ГАДЖЕТОВ.

Как следствие, реальность перестает поддаваться прогнозам, по крайней мере в той форме, к какой мы привыкли. Причинно-следственные связи все менее очевидны. Когда мир был «теплым и ламповым», вы могли сесть и без спешки прикинуть: первое обстоятельство приведет ко второму, второе – к третьему. Так, а является ли третье обстоятельство желанным и необходимым? Если нет, то за задачу, которая вызывает к жизни первое обстоятельство, браться не обязательно. В современных условиях действенный в прошлом алгоритм дает сбои: все факторы, способные повлиять на исход дела, предугадать невозможно, как бы ни хотелось.

Лет 30 назад в бардачке советской машины обыкновенно лежал либо скрученный в трубочку атлас автодорог СССР, либо затертая до дыр карта. Проделаем мысленный эксперимент и перенесемся в 1985 год. Представьте себе, что вы сотрудник Госплана и перед вами стоит задача спрогнозировать, на сколько больше автомобильных атласов понадобится выпускать в ближайшую пятилетку. Перво-наперво разумно было бы поднять статистику по текущим тиражам. Дальше вы, вероятно, изучили бы данные по темпам расширения городов и демографическим показателям страны, по скорости прокладки магистралей, по росту автопарка за последние годы, оценили бы доступные полиграфические мощности.

На конечный результат влияло бы множество факторов, включая и менее очевидные. Однако с опорой на предшествующий опыт вы сумели бы вычислить корреляции между ними и, экстраполировав выявленные закономерности на будущее, предположить, сколько автомобильных атласов необходимо будет напечатать к 1990 году. Но ничто бы вам не помогло предсказать ни турбулентность российской экономики следующего десятилетия, ни внедрение GPS. В свою очередь, производители GPS-навигаторов в начале нулевых не сумели предугадать те метаморфозы, которым предстояло подвергнуться их рынку с распространением дешевых смартфонов.

Мир меняется скачкообразно, и привычные закономерности трещат по швам. В прежние времена мы смело могли полагаться на связку «действие – результат». Если нам нужен был некий результат, то требовалось высчитать, приведет ли к нему то действие, которое мы оцениваем. Согласно классическому тайм-менеджменту действие, ведущее к значимому результату, атрибутировалось как «важное» и выполнить его было необходимо. Важность действия сомнительна? Отложи на потом, а то и вовсе забудь.

Что примечательно, матрица «важное – срочное», базис тайм-менеджмента, не предполагает ни срочности, ни важности в современном их понимании. Какую отрасль ни возьми, найдется масса примеров, демонстрирующих, как то, что показалось одной компании неважным, сочли важным ее конкуренты, отчего через считаные годы или даже месяцы она осталась у разбитого корыта.

Показательна и драматична история фирмы Polaroid. В 1970-е годы ее камеры, делавшие моментальные – почти моментальные – цветные снимки без точного наведения, перевернули рынок фотосъемки. Эдвин Лэнд со своей командой попал точно в яблочко, поняв «боль» потребителя и устранив ее.

До «поляроидов» запечатлевать мир вокруг с помощью техники было занятием на любителя. Человек отправлялся в вояж, любовался достопримечательностями, доставал фотоаппарат, а дальше начиналась целая эпопея, в которой каждый следующий шаг убавлял удовольствие от процесса. Щелкнул кадр-другой – и гадай, удались ли они. Требовалось дождаться конца отпуска, сдать пленку сперва в проявку, затем в печать, причем на любой стадии носитель мог быть испорчен. Часто, получив готовые снимки, их автор не испытывал и доли наслаждения, которое пережил в путешествии. А Polaroid удовлетворял потребность потребителя здесь и сейчас. Компания стремительно завоевывала рынок. Но, почивая на лаврах, Polaroid при всей мощи своего инженерного подразделения и ударном маркетинге проспал появление цифровых технологий. Менеджмент решил, что это фактор неважный. Результат общеизвестен.

В сегодняшних условиях нельзя откинуть часть задач без неоправданных рисков. Любой топ-менеджер на предложение методично расставлять приоритеты парирует: «У нас все важно, у нас все срочно». И будет прав. А раз важно и срочно все, значит, и задача наша – пытаться сделать все. На первый взгляд тупик: большинство управленцев к такому морально не готовы. Даже если готовы, то на долгой дистанции у них попросту не хватает сил.

Сталкиваясь с вызовами современности, апологеты тайм-менеджмента пытались внедрять специфические инструменты, призванные увеличить продуктивность работы в условиях многозадачности. Так, известен прием «съешь лягушку на завтрак» – сделай какое-то неприятное дело утром, пока у тебя на него есть силы. Но все рецепты сводятся к тому, что человеку советуют не мытьем, так катаньем перебарывать себя, силой воли преодолевать сопротивление ума и, шире, организма. Между тем не каждому удается себя заставить: универсального средства от прокрастинации нет.

Вдобавок чаще пытаются устранять ее последствия, а не причины. Менеджер пробует предложенные рецепты, все равно откладывает намеченное на потом – и мучается сильнее прежнего. Чувство вины усиливается. Отдельные уникумы с гипертрофированной силой воли побеждают себя вопреки обстоятельствам. Один раз, два, три… – до какого-то предела. Пусть наш герой (а путь и впрямь героический) совершил все намеченное и сверх того, но после изматывающего штурма он неизбежно почувствует опустошение, и не факт, что ему хватит сил на следующее дело. А нужно-то, как вы помните, успевать все изо дня в день.

Если мы отказываемся от цели ранжировать задачи по степени значимости и выискивать среди них лишние, у нас три выхода. Первый: не отказываясь от тайм-менеджмента, создать специфические, созвучные эпохе приемы работы в условиях многозадачности. Поначалу мы тоже решили пойти по этому пути, назвав свой подход кайрос-менеджментом. Он стал своего рода прологом к energy management.

Маленький экскурс в историю религий. Древнегреческий пантеон включал сразу двух богов времени – Хроноса и Кайроса. Причем у каждого была своя «зона ответственности». Первый повелевал упорядоченным временем, будучи, говоря по-современному, занудным богом линейных бизнес-процессов. Второй почитался как божество счастливого мгновения, случайности. Применительно к глобальному мировому контексту предыдущая эпоха протекала под властью Хроноса, тогда как в наши дни бал правит Кайрос. Счастливый миг сегодня нужно ловить во тьме возможностей.

Признаю: без качественного переосмысления тайм-менеджмента energy management как целостная концепция не работал бы. Часто клиенты делятся с нами опасениями: мол, тайм-менеджмент внедрили, а куда двигаться дальше, чтобы не разрушить достигнутое, непонятно. Раньше всего мы определяемся с тем, в какой парадигме они существуют – Хроноса или Кайроса. Если первое, то стараемся направить их в сторону тайм-менеджмента многозадачности и призываем начать с него.