* * *

Оба примера показывают, как важно взять инициативу в свои руки и перейти на новый уровень сотрудничества с клиентом. Они иллюстрируют принципы продаж, основанные на умении «расшевелить» клиента, но аккуратно, с умом. Об этих принципах я и хочу рассказать.

Когда я рассказал сотрудникам нашего нью-йоркского офиса о своем намерении написать книгу «Управление ключевыми клиентами», их мнения о ее содержании разошлись.

Меня заинтересовали такие противоречия и причины их возникновения. Я решил, что отчасти это объясняется названием книги, точнее термином «ключевые клиенты». Люди вкладывают в это определение разный смысл.

Поэтому давайте начнем с определения основных терминов, которые используются в этой книге.

Ключевой клиент – это клиент, от которого вы рассчитываете получать в дальнейшем повторные заказы. Вот что я понимаю под этим термином. Таким образом, транснациональная нефтяная компания, получившая в прошлом году прибыль в 36 миллиардов долларов, может считаться вашим ключевым клиентом, если вы постоянно продаете ей товары или предоставляете услуги ее сотрудникам. Точно так же ключевым клиентом может стать ваш сосед-предприниматель, если он будет постоянно покупать вашу продукцию. Конечно, стратегии расширения сотрудничества с крупной транснациональной компанией немного отличаются от стратегий, направленных на получение новых заказов от индивидуального предпринимателя. Но я считаю, что их обоих можно считать ключевыми клиентами, потому что продажи не прекращаются, а их объемы могут со временем вырасти. Эта книга посвящена улучшению взаимоотношений с ключевыми клиентами и торговым методикам, нацеленным на реальный рост продаж.

Основной контакт – это первое и/или основное контактное лицо, принимающее решение в компании, постоянно покупающей вашу продукцию. Обычно я использую этот термин, чтобы отметить, есть ли доступ к процессу принятия решений. Основной контакт может измениться, что весьма вероятно, учитывая текучесть кадров в компаниях.

Влиятельное лицо – это тот, кто, возможно, не уполномочен принимать окончательное решение о покупке вашей продукции и услуг, но может оказать значительное влияние на это решение. Понятно, что стоит поддерживать хорошие отношения с влиятельными лицами в вашем деловом окружении. Это может быть жена вашего соседа-предпринимателя, которая решает, будет ли он покупать у вас, или же большая группа людей из отдела закупок, управления персоналом или обеспечения, которые играют ту же роль в крупных организациях. Конечно, влиятельными лицами могут быть самые разные люди.

Принимающий решения – это человек, который делает окончательный выбор, покупать у вас или нет, или способен повлиять на него. При этом человек, принимающий решение, не обязательно является вашим основным контактом, хотя вполне может быть одним и тем же человеком.

Крупный клиент – это организация, способная закупать у вас значительное количество продукции, в которой решение принимают несколько человек (другими словами, полномочиями принимать решение или влиять на него в вашу пользу обладают несколько человек). Как правило, в этих компаниях сотрудники, принимающие решения, работают в абсолютно разных сферах. Крупным клиентом могут быть несколько небольших предприятий, работающих как одна компания. Обычно советуют рассматривать деятельность внутри крупной компании каждого принимающего решение сотрудника как отдельную область.

Во время интервью меня иногда просят сформулировать в одном предложении суть той или иной сферы продаж, но обычно ее невозможно передать несколькими словами.

Например, журналист говорит: «У нас осталось 30 секунд, прежде чем мы уйдем на рекламу, – скажите нашим слушателям, как сделать идеальный звонок потенциальному клиенту».

Это невозможно сделать за 30 секунд.

Или: «В двух словах, как управлять клиентской базой?»

Я не знаю, что сказать. Мы можем (так и делаем) целый день обсуждать эту тему, также как и методику идеальных звонков потенциальным клиентам. Но для этого 10 слов или 30 секунд просто недостаточно.

Знаете, чего я жду? Я хочу, чтобы журналист сказал: «Передача подходит к концу. Какой важнейший совет вы могли бы дать специалистам по продажам о том, как удержать ключевых клиентов?»

На этот вопрос я могу ответить одной фразой. Если вы радио– или телеведущий, намеревающийся взять у меня интервью, задайте мне этот вопрос. Вот что вы услышите в ответ:

«Не давайте конкурентам оружия против вас!»

Я не шучу. Если последуете этому совету, вы действительно удержите ключевых клиентов.

А затем, если бы интервьюер сказал: «Замечательно! Директор канала только что дал нам еще пять минут, не могли бы вы разъяснить этот принцип?», – вот что бы я ответил:

Конечно, это связано с отделом обслуживания клиентов, которому посвящена следующая глава. Но прежде чем перейти к ней, подумайте над таким вопросом:

«Если 80 % бизнеса компании зависит от 20 % ее клиентской базы…,

…почему специалисты по продажам не делают абсолютно ничего, чтобы эти 20 % не ушли к конкурентам?»

Почему уходят клиенты? Обычно это объясняется нашим безразличием к ним, которое переходит всякие рамки. Часто это безразличие называют «плохим обслуживанием», имея в виду, что «хорошие» отношения с отделом обслуживания клиентов могут решить проблему. Сомневаюсь, что решение стоит искать среди торговых представителей, которые заключили сделку с клиентом и добиваются роста продаж.

Обратите внимание: часто самый активный интерес к продажам (и к тому, кто принимает решение) они проявляют в начале процесса, стремясь превратить потенциального клиента в реального заказчика. Принимающий решение, напротив, проявляет наибольший интерес на завершающей стадии процесса, когда возможная сделка становится реальностью. Другими словами, интерес торгового представителя к взаимоотношениям с клиентом часто снижается именно тогда, когда интерес принимающего решение повышается.