Также на собеседованиях часто присутствует эффект первого впечатления от кандидата, и находясь во власти позитивного ореола есть опасность, что вы, будете просто не слишком внимательны к другим сигналам, которые могут давать негативную информацию о профессиональном уровне соискателя. Вы автоматически присвоите этому кандидату только положительное, и, соответственно, сделаете неправильные выводы. То же самое происходит, если человек вам не понравился с первого взгляда по какой-то причине. И дальше всё идет так, что вы не склонны найти и заметить сильные, хорошие стороны соискателя.

Что еще может быть сложностью в рамках оценки кандидата? Бывает, что невероятно сложно оценить человека, у которого нет похожего опыта, либо опыта работы в прошлом нет вообще. Но, тем не менее, вы понимаете, что на эту вакансию вы готовы брать человека без опыта. Оценка таких кандидатов может показаться сложной, так как оценивать все равно нужно, даже при отсутствии опыта. Например, их личностные компетенции, будет ли человек обучаем, в какой срок он может этому научиться. Если это месяц-два, это хорошо. Если это год, то это никуда не годится. Это будут слишком дорогостоящие вложения в свой персонал.

Один из важнейших блоков оценки в ходе интервью это оценка соответствия соискателя внутренней корпоративной культуре организации. Всегда бывает важно определить, впишется ли человек в ваш коллектив. Даже если корпоративная культура не оформлена, не прописана, тем не менее она все равно существует. Для того, чтобы сотрудник был успешен в своей деятельности, ему должно быть комфортно именно в этой компании, выполняя эти задачи, с этими людьми, с этим руководством, в рамках этих правил. Бывает иногда, что на первый взгляд человек обычный, спокойный, адекватный, но потом приходит в коллектив и получается, что у него со всеми начались какие-то конфликты, скандалы, он просто не вписался, хотя есть и способности, и выполнять он всё может, а сработаться с коллективом не получается.

Еще одна распространенная ситуация. На собеседовании в 99 % случаев кандидат находится в состоянии стресса. Стресс заставляет людей совершать нехарактерные для них поступки, проявлять себя в неожиданно, незапланировано. Кандидат входит в ступор, сидит напряженный и, конечно же, ему сложно показать себя с сильной наилучшей стороны, и даже просто в обычном работоспособном продуктивном состоянии. Он начинает заикаться, слова идут плохо, нужные фразы почему-то забываются в нужный момент, всё идет невпопад и, соответственно, оценить адекватно этого человека вы уже не можете. Как его расслабить? Как сделать так, чтобы человек начал с вами делиться действительно нужной вам информацией, на основании которой вы сможете сделать потом все свои выводы? Это одна из проблем, которая может быть.

Одна из сложностей для руководителей в процедуре подбора это значительные, на их взгляд, временные затраты. Надо встречаться с человеком, надо задавать ему вопросы. А на то, чтобы узнать много, хорошо пообщаться, на это нужно очень много времени, как кажется руководителю. Времени этого, как правило, нет. Что с этим делать не очень понятно. Как его оптимизировать? Хотелось бы за час-два выяснить тот ли это кандидат или не тот.

Одна из самых больших трудностей, которая существует у руководителя, когда он пытается оценить кандидата, это сложность оценки его управленческих компетенций. Знакома всем ситуация с кандидатом, который имел очень хороший опыт как линейный специалист, но не имел управленческого опыта или имел его в недостаточном количестве. В этом случае непонятно, сможет ли он управлять людьми и процессами, а не только своим личным опытом и временем. Совсем не обязательно, что отличный менеджер может стать хорошим руководителем. И бывают ситуации, когда человека нельзя переводить на руководителя, просто потому что мы потеряем хорошего менеджера, а хорошего руководителя не приобретем. Как определить в рамках собеседования, может ли человек быть хорошим руководителем?

Часто сотрудник, который проводит оценочные собеседования, руководствуется просто собственными ощущениями – вот я чувствую, что это так. Но что такое чувство? Чувство это нечто необъяснимое, без доказательств или аргументов. Может так, а может и не так. Как же понять, верны ли ваши чувства по отношению к этому кандидату или их еще нужно как-то перепроверить? И как перепроверить свои чувства?

Иногда возникают сложности во взаимопонимании в ходе собеседования. Например, соискатель не понимает смысла ваших вопросов, не может на них ответить и не дает вам информации для принятия дальнейшего решения. Несмотря на то что мы все говорим на одном языке, в общении присутствуют коммуникационные барьеры, и, планируя свои вопросы к соискателям, мы должны это учитывать.

Интересное наблюдение, которое вам тоже известно, скорее всего. Когда вы общаетесь с человеком коммуникабельным, то он всегда естественно, нравится вам больше, чем человек более замкнутый, закрытый. Но всегда ли коммуникабельность является залогом успешности во всех рабочих ситуациях. Возможно, она перерастет в болтливость, и будет отрицательно сказываться на результативности сотрудника. Очередная сложность при оценке – как понять, обманывает вас кандидат или нет. Он хорошо подготовился, дает социально желательные ответы или он достаточно правдив и открыт, и можно доверять тому, что вы слышите.

Еще одна сложность, с которой сталкиваются интервьюеры. Какие можно задавать вопросы на собеседовании? Как задавать вопросы, чтобы дать возможность кандидату на них ответить и получить необходимую для себя информацию, которая потом поможет принять правильное и максимально объективное решение. Как правильно построить кейсовые вопросы, чтобы они дали адекватный результат и помогли выявить наличие той или иной компетенции у кандидата, степень её выраженности. Как сформировать список компетенций для оценки, для разных должностей? Что для нас важнее ответственность или инициативность, организованность или исполнительность. Какая коммуникабельность нам нужна, понимая, что коммуникабельность офис-менеджера – это совсем не коммуникабельность менеджера по продажам. Как правильно описать и сформулировать эту компетенцию и как определить критерии её оценки, единые и понятные для всех сотрудников и участников процесса отбора.

Следующий вопрос, который часто встает перед профессионалами. Как сделать так, чтобы все участники процесса отбора, потому что их может быть несколько и лучше, чтобы их было несколько, потому что важно мнение со стороны, коллегиальное решение, так вот вопрос, как сделать так, чтобы все работали в рамках одной системы ценностей? Как эту систему ценностей прописать, организовать и потом, соответственно, эту процедуру реализовывать? Как привлечь сотрудников других департаментов к оценке кандидатов и формированию бизнес-процесса подбора персонала? Как объяснить им важность и нужность их участия, вовлеченности и, как следствие, получение более качественного результата.

Следующий вопрос подборщика – как выбрать наиболее подходящую методику оценки кандидатов в каждом конкретном случае. Это может быть подбор на различные позиции, в зависимости от текущих целей и задач бизнеса. И если вы понимаете, что одна методика была успешна в подборе офис-менеджера, то вы совсем не уверены, успешно ли это будет в подборе водителя, в оценке кандидатов на должность водителя.