Все эти принципы я внедряю в своей компании, в своей команде. Мои сотрудники – это мои внутренние клиенты. Все, о чем я рассказываю вам, я уже испробовал на себе и получил результаты, которые приятно удивляют и не перестают радовать.

И последнее. Книга, которую вы держите в руках, – это собрание мыслей и наблюдений группы лиц, имеющих внушительный опыт организации корпоративных событий, но, тем не менее, субъективных. Это не истина в последней инстанции и не «руководство к действию». Мы не пытаемся навязать свое мнение или установить правила, мы просто делимся наблюдениями, которые нам кажутся важными и интересными. Буду счастлив, если они таковыми покажутся и вам.

Вы хотели бы, чтобы на вашей визитке было написано «РЕСУРС»? Ресурс по зарабатыванию денег, по производству, по логистике и т. д.? Конечно, этот вопрос риторический. Я, по крайней мере, не знаю ни одного человека, который бы ответил на него утвердительно.

Я задам вам еще один вопрос. Теперь с надеждой на ответ. Как вы называете людей, работающих в возглавляемой вами организации? Подчиненные, штат, персонал? Скорее всего, сотрудники или, реже, коллеги. А вы когда-нибудь думали о своих сотрудниках, как о ваших клиентах, целевой аудитории вашего бизнеса?! Немного сумбурно? Согласен. Давайте попробуем разобраться вместе.

В центре философии и деятельности большинства корпораций, да и вообще бизнеса любого масштаба, стоит потребитель производимой продукции и/или услуг. Целевая аудитория. Люди, которые покупают то, что вы производите, то есть реальный гарант прибыльности вашего бизнеса и вообще его существования. Действительно, если никто не покупает чай, который вы фасуете, вам нечем будет покрывать расходы на эту фасовку и придется закрыть бизнес. Поэтому привилегированное положение потребителей и ярая борьба за каждого из них с конкурентами вполне объяснима и понятна. Аналогичная ситуация с клиентами, внешними партнерами, стратегическими подрядчиками и людьми, на договоренностях с которыми строится и развивается ваш бизнес во внешней среде: поставщики сырья, владельцы крупных магазинов, дистрибьюторы ваших услуг и т. д. Клиенты занимают почти столь же привилегированное положение, что и потребители. Они возведены в ранг почти небожителей, и много времени и сил любой корпорации уходит на продумывание и придумывание схем по повышению их лояльности, заключению максимально выгодных сделок и, вообще, всяческой «любви навечно». Все это напоминает взаимные предсвадебные ухаживания. Это очевидные вещи, и они вполне объяснимы и правомерны. Теперь давайте посмотрим на третью аудиторию – ваших сотрудников.

Часто на подобное «особое обхождение» и ухаживание за сотрудниками у нас, руководителей, не остается ни времени, ни сил, ни ресурсов. А зря.

Общаясь во время подготовки проектов с представителями многих корпораций, я пришел к одному удивительному открытию. Сотрудник, который искренне любит свою компанию, который счастлив в ней работать, не только будет сам использовать вашу продукцию и убедит использовать ее всех друзей и знакомых, он не задумываясь поправит СВОЙ продукт на полке в магазине и даже посоветует прохожему покупателю приобрести именно эту зубную пасту вместо конкурентной. Я знаю таких людей, и у них действительно горят глаза, когда они рассказывают о выпущенной новинке или инновационном решении для того или иного продукта своей компании. Это не прописано в его должностной инструкции и не стоит в плане на год, он просто гордится продукцией, которую создает, и хочет, чтобы она была красиво представлена в магазине, чтобы как можно больше людей ее попробовали, чтобы именно она была дома у его друзей и знакомых. Удалось даже установить закономерность, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность. Например, в компании Sears (международная сеть магазинов одежды) путем кропотливого анализа и опросов выявили, что повышение лояльности сотрудников на 5 % ведет к увеличению уровня лояльности клиентов на 1,3 % и росту прибыли на 0,5 %. Полпроцента могут показаться незначительной цифрой, но в пересчете на живые деньги для компании Sears это равняется увеличению годовой прибыли на 250 млн долл.! Отдельно отмечу, что эта приятная прибавка к выручке – всего лишь итог счастья сотрудников, а не результат инвестиций в рекламу, сложных маркетинговых стратегий, запуска новых программ лояльности для клиентов. Компания получает дополнительные 250 млн долл. в год просто потому, что ее сотрудники счастливы! Неплохой бизнес, не правда ли?!

А теперь давайте подумаем, почему мы тратим миллионы на исследования и фокус-группы, на разработки новых маркетинговых стратегий по завоеванию доли рынка и привлечению новых клиентов, но при этом совершенно игнорируем самую благодарную аудиторию, которая находится у нас прямо под носом? Да, я говорю о ваших сотрудниках! Кто, если не они, могут стать самыми лояльными потребителями вашей продукции?

Сколько человек у вас в штате? 500? 1000? 20 000? У каждого из них есть семья, друзья, знакомые. По самым скромным подсчетам у каждого вашего сотрудника в окружении еще 10–15 человек, на которых он может повлиять. Таким образом, вы можете элементарно получить больше 50 000–100 000 лояльных потребителей! И ведь не стоит забывать, что каждый из них в свою очередь может повлиять на своих знакомых. Наверняка вы знаете о теории шести рукопожатий. Вот так и получается, что тратя всю энергию и силы на завоевание сердец посторонних людей, вы упускаете из виду тех, кто совсем близко и более чем готов быть покоренным вами. И тем самым лишаете себя существенной прибыли.

Дело не ограничивается только приобретением новых потребителей в лице сотрудников. Фокус внимания на сотрудниках окажет положительное воздействие и на ваших «небожителей» – внешних клиентов и партнеров.

Я говорю не только о сотрудниках отдела продаж, которые работают непосредственно с магазинами, договариваясь о продаже товаров или услуг. Замотивированные, увлеченные сотрудники отдела закупок будут искать более выгодных поставщиков сырья. Сотрудники, отвечающие за производство, будут в свое личное свободное время придумывать способы модернизации процессов. Маркетологи смогут генерировать по-настоящему гениальные идеи, потому что будут продавать продукт, в который они сами верят и который любят.

В этой связи не могу не вспомнить слова гениального бизнесмена и изобретателя нашего времени Стива Джобса. Когда его спросили, почему у Microsoft не получилось сделать музыкальный проигрыватель, который хотя бы отдаленно повторил успех iPod, он ответил: «Они делали это, потому что надо было. А мы, потому что хотели получить эту штуку сами. С возрастом я понимаю, как важна мотивация. Когда делаешь что-то для себя, лучшего друга или члена семьи, стараешься изо всех сил. Если ты не любишь то, что ты делаешь, ты не будешь стремиться делать больше, преодолеть любую трудность, не станешь работать по выходным и не будешь стараться что-то изменить». Мне кажется, именно в этих словах скрывается истинный секрет самой успешной компании в истории человечества.