Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Спросите себя: «Хорошо ли мне удаются инновационные бизнес-идеи? Знаю ли я, где найти новаторов для моей организации? Понимаю ли я, как научить людей креативности и творческому подходу?» Иногда управленцы отвечают, что нужно призывать сотрудников мыслить нестандартно. Но как это сделать – вот в чем вопрос для сотрудников (да и для самих управленцев). Некоторые руководители отвечают на вопрос «Как мыслить нестандартно?» еще одной общей фразой, причем совершенно ничего не проясняющей: «Нужно быть креативным».
Если вам не удается дать конкретный содержательный ответ на эти вопросы, читайте дальше, и у вас получится овладеть пятью важными навыками, с которыми ваша следующая инновационная задача будет выглядеть уже принципиально по-иному. Перед всеми руководителями стоят какие-то проблемы и открываются возможности, к которым у них пока нет подхода. Например, это новый продукт или услуга. Или новая модель бизнеса для существующей компании. Навыки, нарабатываемые вами, когда вы включаете ДНК инноватора, могут сохранить вам должность, вашу организацию или даже ваше местное сообщество. Мы на самом деле убедились, что если вы хотите достичь самых высоких позиций в организации (стать руководителем подразделения, президентом или исполнительным директором), исследовательские навыки вам совершенно необходимы. А если ваша цель – руководить инновационной организацией, то эти умения должны быть на превосходном уровне.
Нечто вроде дисклеймера
Мы считаем важным при чтении данной книги не забывать о трех важных аспектах. Первое: работа, нацеленная на поиск новых открытий, не гарантирует финансового успеха. На протяжении всей книги мы рассказываем истории людей, добившихся заметных результатов в инновациях. Мы пишем об историях успеха, ведь, что совершенно очевидно, они интереснее, чем неудачи. Тем не менее в нашей выборке из 500 инноваторов лишь две трети запустили проект или новый продукт, отвечающий нашим критериям успешности. Многие так и не достигли результата. Инноваторы развивали у себя необходимые навыки: умение задавать вопросы, наблюдать и подмечать, поддерживать контакты и экспериментировать, благодаря чему возникало новое предприятие или продукт, но в итоге не обязательно случался финансовый успех. Суть в том, что умение открывать и находить новое жизненно необходимо для генерирования новаторских бизнес-идей, но оно не гарантирует успеха.
Второе: провал (в финансовом смысле) часто возникает из-за того, что в поиске нового многие теряют бдительность. Финансово успешные инноваторы в нашей выборке имеют более высокий коэффициент первооткрывателя (более высокие баллы по исследовательским способностям), чем те, кто оказался менее эффективным. Если ваши попытки инноваций потерпели неудачу, возможно, вы задаете не все необходимые вопросы, не все важное подмечаете в наблюдениях, общались с недостаточно широким кругом людей или экспериментировали не так, как нужно. Разумеется, вполне возможно, что вы сделали все необходимое, но появилась другая современная технология или другой талантливый новатор предложил что-то лучшее. Возможно, вы просто не смогли блестяще осуществить свою идею или у вас не хватило ресурсов, чтобы конкурировать с сильной компанией, которая скопировала вашу находку. Может быть много факторов, мешающих успеху продукта или идеи на рынке. Но чем правильнее вы умеете задавать вопросы, наблюдать за происходящим в нужном ракурсе, черпать идеи из общения в правильно выстроенном кругу и экспериментировать, тем меньше риск провала.
Третье: мы выбрали разных инноваторов и новаторские компании, чтобы проиллюстрировать основные идеи и принципы, но не предъявляем их как образцы идеала инноваций. Некоторые из рассмотренных здесь примеров – «серийные новаторы», они разработали целый ряд нововведений и не намерены останавливаться на достигнутом. Другим удалось оказаться в нужное время в нужном месте, чтобы подметить что-то важное, поговорить с кем-то, кто располагал существенной информацией, или случайно нащупать идею в ходе эксперимента. Однажды им удалось важное открытие, но, возможно, больше они не смогут или не захотят продолжать в том же духе (по причине того же финансового благополучия). Таким же образом мы обнаружили, что одни инновационные компании мгновенно теряют форму, а другие – достигают быстрых улучшений. В главе 8 мы показываем, что новаторская мощь Apple (как видно по величине инновационной премии) существенно упала после ухода из компании Стива Джобса в 1984 году, а потом резко выросла через несколько лет после его возвращения. Procter & Gamble добивалась внушительных инновационных результатов и до назначения Лафли, но под его руководством инновационная премия выросла на 30 %. Смысл в том, что люди и компании могут меняться и не обязательно будут соответствовать нашим грандиозным ожиданиям.
Мы надеемся, что «ДНК инноватора» поможет вам хотя бы в какой-то мере вернуть вашу юношескую любознательность. Любопытство – это жизнь вашей организации. Только представьте, насколько «конкурентоспособной» станет компания спустя десять лет без инноваторов, если никто не будет находить новые способы усовершенствования технологий, продуктов и услуг. Очевидно, что ваша компания не выживет. Инноваторы составляют главный ресурс конкурентоспособности компании или даже страны.
Как складная карманная карта в незнакомом для вас месте, наша книга будет вашим ориентиром во время путешествия в инновации. В ее первой части (главы с 1 по 6) рассказывается о важности ДНК инноватора и о том, каким образом из отдельных элементов выстраивается индивидуальный подход к инновациям. Мы по существу объясним слоган «мысли иначе», проиллюстрировав привычки и техники, которые помогают инноваторам. В первой части вы найдете много подробных описаний того, как развить в себе конкретные навыки, важнейшие для генерирования новых идей: ассоциирование, умение задавать вопросы, наблюдать, подмечать, поддерживать контакты и экпериментировать.
Вторая часть (главы с 7 по 10) расшифровывает фундаментальные основы инновации, предлагая информацию о том, как навыки первооткрывателя, описанные в первой части, работают в организациях и коллективах. В главе 7 мы представляем наш рейтинг инновационных компаний мира, исходя из величины инновационной премии, то есть надбавки к рыночной стоимости, отражающей ожидания будущих инноваций. Также будет представлен рамочный подход для понимания работы инновационного ДНК в самых инновационных компаниях и командах мира. Мы называем его «3P» по названию трех составляющих: people (люди), processes (процессы) и philosophies (философии). В главе 8 речь пойдет о компоненте номер один, о людях и о том, как инновационные организации достигают максимального результата за счет активного привлечения, поощрения и вознаграждения сотрудников с высоким ресурсом первооткрывателя – и эффективного соединения инноваторов с отличными исполнителями. В главе 9 показаны процессы в инновационных командах и компаниях, соответствующие пяти основным качествам подрывных инноваторов. Другими словами, инновационным компаниям необходимы процессы, которые поощряют и даже задают в качестве обязательного требования участие сотрудников в вопросных тактиках, наблюдении, нетворкинге, экспериментировании и нахождении связей. В главе 10 рассматриваются основополагающие концепции, определяющие деятельность в инновационных командах и организациях. Такие философии не только служат ориентиром для подрывных инноваторов, но и накладывают свой отпечаток на организации в целом, внушая сотрудникам смелость предлагать и искать что-то новое. Наконец, для тех, кто стремится развить навыки первооткрывателя в себе, своей команде или даже привить их следующему поколению (знакомым из числа молодежи), в приложении С мы покажем, как можно ДНК инноватора выводить на следующий уровень.
