Творческий подход также требует определенного синтеза, выходящего за рамки чистого анализа. Вот почему использование аналитических методик – включая планирование, – как правило, ведет к постепенной адаптации, а не к новаторским прорывам. «Преждевременное прекращение прений» – одна из основных проблем анализа. Оно приводит к слишком ранней структуризации проблемы и к выхватыванию наиболее удобных альтернатив, с тем чтобы аналитики могли справиться с процессом их оценки, для чего, собственно, предназначены почти все используемые ими методики. Как утверждают Дж. Маккени и П. Кин, «систематики предпочитали задачи программного типа, в то время как людям с интуитивным складом ума нравились неоднозначные задачи, допускающие множество вариантов решений, особенно такие, которые требуют настоящей изобретательности или умения составить свое оригинальное мнение»[57]. Однако, хотя интуиция может быть источником творчества, ее нередко ограничивают опыт и традиции. «Это у вас не тридцать лет опыта; это опыт одного года, приобретенный тридцать раз», – говорит аналитик опытному менеджеру. Следовательно, в то время как анализ способен приводить к умеренным, постепенным переменам и ограничивать творческий подход, интуиция, как правило, либо резко усиливает его, либо вообще лишает процесс какого-либо творчества, порой способствуя даже сопротивлению переменам.

Учитывая все сильные и слабые стороны интуиции и анализа, можно без труда понять, почему организациям необходимо их сочетать. А теперь предлагаю обсудить роль анализа и интуиции в процессе принятия стратегических решений, обработки информации и в создании стратегии.

Первое принятое широкой научной общественностью операционное исследование, «весьма относительный анализ потерь во время боевых действий во Франции в мае 1940-х, который привел к важнейшему решению – не посылать больше британские войска во Францию»[58], было, по словам руководителя предпринявшей его группы, «экспромтом в результате двухчасового изучения ситуации»[59].

Судя по всему, исследования операций эффективнее всего работают, если в них участвуют сообразительные люди, которые комфортно чувствуют себя при работе с цифрами и при решении сложных организационных проблем наряду с аналитическим мышлением демонстрируют здравый смысл. Менеджерам, многие из которых склонны упускать из виду достоверные точные данные, могут помочь аналитики, которые имеют время и желание внедрить анализ таких данных в процесс принятия решений. Подобное сотрудничество приводит к «нелогическому» анализу, в котором межфункциональные команды аналитиков объединяют интуицию с систематическим подходом.

«Нелогический» анализ способен обеспечить менеджеров не столько решениями, сколько перспективами, которые они нередко склонны упускать из-за напряженного временного графика работы и ориентации на устные формы коммуникации. Он предлагает им новые средства для оценки рынка или экономических факторов либо новые концепции функционирования их собственных организаций. «Нелогический» анализ может продемонстрировать ошибки интуитивного мышления и поставить под сомнение вполне устоявшиеся предположения и предпосылки. Это «быстрый и неточный» анализ сложных насущных проблем, благодаря которому менеджер, чрезвычайно загруженный работой, способен принять решение в течение нескольких дней, – на которое у команды аналитиков ушли бы несколько недель.

Зачастую создается впечатление, что многие информационные системы управления (ИСУ) предназначены вовсе не для управления. Это компьютерные информационные системы, которые базируются на предположении, что менеджерам очень нужно, чтобы информация была обработана машинным способом. Но на самом деле, как мы уже говорили, больше всего управленческий персонал заботит, чтобы получаемая им информация была своевременной и относящейся к делу, в то время как бо́льшая часть данных, поступающих через компьютеры, таковой не является. В результате менеджеры формируют собственные ИСУ. Как видим, снова срабатывает «правило инструмента».

Люди, занимающиеся разработкой и обслуживанием систем ИСУ, упускают из виду важный факт – ограниченность формальной информации. В одной монографии, подготовленной для канадско-американских ассоциаций бухгалтеров и озаглавленной Impediments to the Use of Management Information, я нашел упоминание о целом ряде причин, по которым менеджеры оказываются не в состоянии использовать информацию так, как они, несомненно, должны были бы это делать. Многие из этих причин коренятся в неадекватности формальной информации, другие обусловлены функциональными проблемами организаций, а третьи – особенностями работы человеческого мозга.