Из всего вышесказанного, на мой взгляд, можно извлечь два важных урока. Первый состоит в том, что по-настоящему успешные решения опираются на баланс между сознательным и инстинктивным мышлением. Боб Голомб – хороший продавец автомобилей не только потому, что тонко чувствует намерения, потребности и эмоции своих покупателей, но и потому, что понимает, когда надо сознательно пренебречь своей интуицией и не торопиться принимать решение. Врачи «Кук Каунти» эффективно работают изо дня в день в напряженной обстановке отделения неотложной помощи потому, что Ли Голдман сел за компьютер и потратил многие месяцы на тщательный анализ огромного массива информации. Обстоятельное, неторопливое размышление – великолепный инструмент, когда у нас есть время, компьютер и четко сформулированная задача; плоды таких размышлений – прекрасный материал для быстрого познания.

Второй урок состоит в том, что для принятия верных решений необходимо ограниченное количество исходной информации. Джон Готтман взял сложную проблему и разложил ее на простые элементы: он продемонстрировал, что сложнейшие взаимосвязи и проблемы имеют определяемую закономерность. Исследования Ли Голдмана доказали, что если мы знаем закономерность, то чем меньше информации, тем лучше. Информационная перегруженность людей, принимающих решения, усложняет, а не облегчает установление главных признаков. Чтобы успешно принимать решения, нам необходимо учиться редактировать.

Производя тонкие срезы, распознавая закономерности и принимая мгновенные решения, мы проводим редактирование бессознательно. Когда Томас Ховинг впервые увидел курос, его поразило, что статуя выглядит слишком новой. Федерико Зери обратил внимание на ногти. И Ховинг, и Зери отбросили тысячи других соображений касательно внешнего вида скульптуры и сосредоточились на специфическом признаке, который сообщил все, что им нужно было знать. Думаю, мы попадаем впросак в тех случаях, когда процесс редактирования нарушен, или мы не можем редактировать, или не знаем, что нужно редактировать, или обстоятельства не позволяют нам это делать.

Помните Шину Айенгар, исследовавшую экспресс-знакомства? Вот один из ее экспериментов. В фешенебельном бакалейном магазине Дрегерс, в городе Менло-Парк, штат Калифорния, она установила дегустационную кабинку с джемами. В одни дни в кабинке было представлено шесть сортов джема, в другие – двадцать шесть. Маркетинг учит нас, что чем шире выбор у потребителя, тем больше шансов, что он что-нибудь купит, потому что при широком выборе наверняка найдет товар, полностью соответствующий его запросам. Однако Айенгар эмпирическим путем установила совершенно другую истину. Из тех, кто заглянул в кабинку, когда было выставлено шесть сортов джема, 30 % покупателей купили джем; когда было выставлено двадцать шесть сортов джема, сделали покупку только 3 %. Почему? Покупка джема относится к категории спонтанных. Вы пробуете один-два джема и говорите: понравилось, покупаю. А если выбор слишком широк, выбор джема превращается в проблему: вам приходится всерьез размышлять над простеньким решением, бессознательное отключается, и вы парализованы. Мгновенные решения принимаются быстро, потому что они экономичны, и, если мы хотим укрепить нашу способность к мгновенным решениям, надо предпринимать шаги к защите этой экономичности.

Именно это знали Ван Рипер и «красные». Ван Рипер вместе со своим штабом провел анализ, но это было сделано до того, как развернулась битва. Когда начались боевые действия, Ван Рипер старался не перегружать свою команду лишней информацией. Совещания были краткими. Связь между штабом и полевыми командирами была ограничена. Он старался создать среду, оптимальную для быстрого познания. Тем временем «синие» тонули в информации. Они гордились своей огромной базой данных и громадным экраном, на котором в реальном времени отображались события на поле боя. К их услугам были любые эксперты правительства. У них была самая устойчивая беспроводная связь с командующими всех родов войск. Им на стол ложились результаты непрерывного напряженного анализа возможных последующих действий противника.

Но вся эта информация превратилась в обузу, стоило начаться боевым действиям. «Я понимаю, как концепции “синих” должны были превращаться в планы боевых операций, – говорит Ван Рипер. – Но какое это имеет значение? Все равно ничего не вышло. Сравнивая аналитические решения с интуитивными, нельзя сказать, какие из них плохи, а какие хороши. Плохо, если мы используем тот или иной вариант в неподходящих обстоятельствах. Предположим, вашу стрелковую роту прижали к земле пулеметным огнем. А командир роты собирает людей и говорит: “Нам надо обратиться в штаб командования и обсудить обстановку, чтобы принять решение”. Это глупость. Он должен принять решение на месте, выполнить его и двигаться вперед. Если бы мы действовали, как “синие”, у нас на все уходило бы вдвое больше времени. Атака состоялась бы на шесть-восемь дней позже. Процесс обсуждения затягивает! Вы разбираете все на части и раскладываете по полочкам, а потом не можете собрать все воедино. Взять погоду… Командиру не нужно знать атмосферное давление, направление ветра или там температуру. Ему нужно знать общий прогноз – будет дождь или нет. Если вы слишком увлечетесь сбором информации, то утонете в данных».

Брат-близнец Пола Ван Рипера – Джеймс – тоже поступил на службу в морскую пехоту. Он дослужился до чина полковника и вышел в отставку. Как и все, кто хорошо знает Пола Ван Рипера, он не был удивлен исходом учений Millenium Challenge. «Некоторые из этих молодых умников говорят, что если у них будет лучшая разведка, то они будут все видеть и не смогут проиграть, – рассказывает полковник Ван Рипер. – Что всегда говорит на это мой брат? “Ха, посмотрите на шахматную доску. Разве вы чего-то не видите? Все видите. Разве ваша победа гарантирована? Никак нет, потому что вы не знаете, что в голове у противника”. Все больше командиров хотят знать всё, и это их губит. Нельзя знать абсолютно всё». Помогло ли «синим» информационное превосходство над «красными»? «Вспомните “Путешествие Гулливера”, – говорит полковник Ван Рипер. – Великан связан мелкими правилами, директивами и процедурами. А маленький человечек носится повсюду и делает, что ему нужно».

Millenium Challenge. Часть вторая

После неожиданного нападения «красных» на «синих» в Персидском заливе в штаб-квартире JFCOM полтора дня все ходили как в воду опущенные. Потом вмешалось командование JFCOM. Оно перевело стрелки часов назад. Потерянные «синими» шестнадцать кораблей, лежавшие на дне Персидского залива, чудесным образом всплыли на поверхность. В первую волну атаки Ван Рипер выпустил двенадцать баллистических ракет по различным портам в районе залива, где высаживались «cиние». Теперь, как ему сказали руководители JFCOM, все двенадцать ракет были сбиты с помощью загадочной «новой системы» противоракетной обороны. Ван Рипер уничтожил лидеров проамериканских стран региона – ему сказали, что покушения были неудачными.

«На следующий день после атаки я зашел на командный пункт и увидел джентльмена, моего заместителя, который давал моей команде удивительные указания, – рассказывает Ван Рипер. – Что-то вроде: “Отключите радар, а то вы создаете помехи ‹синим›. Отведите пехоту, чтобы их морские пехотинцы могли спокойно высадиться”. Я спросил: “Могу я сбить один V-22?” А он в ответ: “Нет, вы не можете сбить ни одного V-22”. Тогда я спросил: “Что здесь, черт возьми, происходит?” Он мне ответил: “Сэр, я получил предписание от руководства программы давать совершенное другие инструкции”. Второй раунд полностью соответствовал сценарию, а если им что-то не нравилось, они все начинали заново».