— Не помню, чтобы я такое говорил, — заметил Асаяма.

— Такое было указание от господина управляющего Итимуры. Если что не так, у него уточните. Между прочим, с отечественной говядиной просто беда. Уж не знаю, как обстоит дело в том районе, где расположены магазины фирмы «Банрай-стор», а у нас тут в Савабэ и окрестностях ну просто никак не идёт. В результате вся говядина остаётся в неликвиде, приходится ту, что всё равно пойдёт на выброс, частично обжаривать и продавать по сниженной цене. Понятно, что прибыль низкая.

Кодзима со стороны подметил, что Камэяма явно не видит никакого смысла в беседе с Сасимой. Лицо его оставалось серьёзно и непроницаемо, словно он о чём-то глубоко задумался.

— С мясным отделом будем заканчивать? — спросил Кодзима.

— Прошу прощения. Покажите-ка мне ещё вашу холодильную камеру, — к его удивлению, ответил Камэяма, неожиданно проявив явную заинтересованность.

Благостный настрой, с которым Камэяма проводил свой осмотр, заметно переменился, и добродушный хохот, которым то и дело разражался Дарума, надолго смолк.

* * *

Все трое, казалось, позабыли о времени. Было около двух, когда Кодзима и Асаяма привели Камэяму в ресторан. За обедом они наперебой задавали гостю вопросы, которые накопились во время обхода магазина.

— Подача в торговом зале полуфабрикатов и готовых продуктов довольно странная, — сказал Камэяма. — Поскольку площадь торговых залов в Центральном достаточно велика, вполне естественно, что ассортимент готовых продуктов надо расширять. Вопрос в том, как именно расширять. Если просто увеличивать ассортимент, дублируя одни и те же категории за счёт товаров от разных производителей, покупателю от того никакой пользы не будет.

По поводу выставленных прямо в проходе прилавков и декоративных «горок» товаров посреди центрального прохода Камэяма тоже неодобрительно покачал головой:

— Вся организация зала в супермаркете должна быть хорошо продумана и нацелена на удобство покупателей, что, в свою очередь, принесёт выгоду магазину. До сих пор у вас тут считалось, что все эти выпирающие прилавки улучшают оборот товаров и приносят выгоду, а на самом деле они причиняют неудобство покупателям, затрудняют обзор и таким образом фактически снижают объём продаж. В итоге эффективность производства падает. Это говорит о том, что в планировке зала кроется ошибка.

— Вот ещё что, — вспомнил Кодзима, — вы, кажется, что-то сказали тогда, у входа в Центральный?

— Не помню. О чём бишь вы?

— Ну что-то там насчёт проблемы… Ну, с внутренней стороны, когда входишь в магазин…

— А, это насчёт ветра — ну, сквозняка.

По мысли Камэямы, в супермаркете надо будет в дальнейшем делать кубические прилавки для мяса и рыбы. Вероятно, к концу шестидесятых должно начаться соревнование между магазинами по оборудованию торговых залов прилавками с холодильными установками внутри. Кубические прилавки-холодильники от внешней среды должны быть отделены «воздушным занавесом», чтобы не нарушать процесса равномерного охлаждения. В этом случае ветер, врывающийся сквозь открытые входные двери, совершенно недопустим. В недалёком будущем автоматические двери вроде тех, что установлены сейчас в Центральном, окажутся не нужны.

— Ну-ну… — пробормотал Кодзима.

Он испытывал такое же чувство глубокого удивления, как тогда, когда они впервые увидели хранилище с электроохлаждением для овощей и фруктов в Симо-Синдэне, в супермаркете Огавы.

«Фирма «Исиэй-стор» просто отрезана от информации, поэтому мы и остаёмся отстающими учениками в мире стремительно меняющейся системы торговли», — подумал Кодзима.

Замечания Камэямы вполне совпадали с его собственными суждениями. Это было как бы ободряющее резюме, сделанное человеком, который уже шагнул в будущее и теперь открывал перед ними радужные перспективы.

— Я ещё что-то хотел спросить, — спохватился Асаяма. — Да, вот, значит, что… Вы ведь говорили, что, мол, сам факт, что у нас нет нехватки овощей и фруктов, уже проблема…

— Да, говорил. Большая проблема!

— Отчего же?

— У вас в «Исиэй-стор» цену свежих товаров на прилавках кто определяет? Заведующий отделом?

— Конечно. Правда, из администрации компании, из соответствующей секции мы даём некоторые общие директивы.

— А вы бы проверили всё хоть разок. Едва ли они на местах следуют вашим директивам.

— Наверное, вы правы. Но ведь закупки осуществляются централизованно через головной офис компании, а дальше всё распределяется по десяти магазинам. В каждом районе также есть свои конкурирующие магазины и овощные лавки. Не всё можно подогнать под директивы из центра. Мы считаем, что с этим ничего не поделаешь.

— Не совсем так. Директивы нарушаются не потому, что работники на местах должны соразмерять свои цены с ценами конкурирующих магазинов и овощных лавок.

— Почему же они тогда нарушаются?

— А потому, что пытаются за счёт торговли исправить ошибки при изначальном заказе поставок.

— Как это? — недоумевающим взором уставился Асаяма на гостя. При этом его рука с недопитой чашечкой кофе так и застыла в десяти сантиметрах от рта.

— А вот так. Заведующий соответствующим отделом ежедневно делает заявку на следующий день. Назавтра заказанная партия товара прибывает в магазин. Если в это время имеющегося на складе товара и того, что поступает, окажется маловато, то, вне зависимости от обозначенной изначальной стоимости, в этом магазине надо на товар назначать высокую цену. Тут сразу же продажа тормозится. В противном случае, по-прежнему вне зависимости от изначальной стоимости, товар надо продавать по заниженной цене.

— Ну да, поэтому недостачи у вас и не случается. Всё правильно, — заключил Асаяма с весёлым смехом. — Только при таком ведении дел проблем не оберёшься. Во-первых, при заявках на поставки надо соблюдать осторожность. Затем, чтобы эти наугад сделанные заявки как-то оправдать, приходится варьировать цену поставленных товаров. Ну а с точки зрения покупателей, в такой политике хорошего мало.

— Допустим, — вставил реплику Кодзима, — в какой-то из филиалов приходит из секции овощей-фруктов нашей фирмы директива поднять норму прибыли. И что должны при этом делать заведующие овощными отделами магазинов?

Асаяма издал тихий стон. Не потому, что он не понял. Ответ был очевиден.

Для того чтобы повысить совокупную прибыль, надо было уменьшить количество малоприбыльных товаров. Малоприбыльные товары — это те, которые оказываются в переизбытке при первичной заявке. Таким образом, завотделом должен стараться по возможности уменьшать первичную заявку. Если он предполагает, что может продать сто единиц, первый запрос должен быть на восемьдесят. Затем надо на товар поставить такую продажную цену, чтобы не образовалась сразу же нехватка. И ставить её надо в данном магазине невзирая на стоимость, обозначенную в центральном офисе, и цену, указанную в директиве.