Как же бизнес-лидерам увести компании подальше от подводных камней усложненности? Вспомним исследование IBM с главами предприятий; оно также выявило, что «творческое лидерство» – это необходимость. Без решительных действий со стороны самого лидера не обойтись, будь то реструктуризация компании с целью упрощения или переосмысление отношений с клиентами.

Вот некоторые результаты исследования.

Наиболее успешные организации создают продукты и услуги совместно с клиентами и интегрируют их в основные процессы. Они внедряют новые каналы для привлечения клиентов, чтобы оставаться с ними в гармонии. Благодаря картине из более глубоких данных успешные руководители считают близость с клиентом приоритетом номер один.

Лучшие исполнители управляют сложностью от имени своих организаций, клиентов и партнеров. Они добиваются этого путем упрощения операций и продуктов, а также за счет гибкого разнообразия способов работы, доступа к ресурсам и освоения новых рынков по всему миру. Благодаря этому, в отличие от обычных руководителей, эффективные бизнес-лидеры ожидают в будущем 20-процентного роста доходов.

Как управлять сложностью в компании? Мы считаем, что такую деятельность можно разбить на несколько конкретных шагов.

Первое, что должны сделать руководители высшего звена, – взять на себя абсолютную ответственность за процесс упрощения. Слишком многие лидеры в компаниях либо игнорируют этот вопрос, либо оставляют его менеджерам среднего звена. Более того, мы считаем, что отчасти «кризис сложности» в бизнесе связан с ростом количества управленцев именно такого рода. Это происходит как следствие радикального сокращения персонала, проведенного большинством компаний в 2003 году, а затем в 2008-м. Тогда многим средним менеджерам делегировали больше ответственности за формирование политики, бизнес-процессов и даже поручили обозначать корпоративную миссию. Лидерство буквально упало в руки тем, кто его не заработал. И, естественно, они оказались не настолько смелы, чтобы поколебать статус-кво. Эти нежданные руководители выбрали постепенные изменения: исправления, дополнения и поправки – все те «грехи», что способствуют сложности. Вот конкретный пример. Бренд-менеджеры должны оправдывать свое существование. Это значит: когда продукт или услуга запущены, надо заниматься расширением рыночной доли. Можно применить инновации, можно – традиционные методы, скажем сегментацию, внедрение нового модельного ряда в прежние предложения компании.

Мы обнаружили, что чем ниже позиция у менеджера, тем у него выше сопротивление инновациям (а значит, и тем инновационным подходам, которые необходимы для упрощения). Управленцы среднего звена в разговорах между собой, как правило, сосредоточены на теме «почему мы не можем этого сделать».

Так что руководителям высшего уровня следует однозначно заявить: «Мы можем и, значит, должны это сделать». Пожалуй, лучше всего начать с упрощения и разъяснения миссии компании и ее руководящих принципов.

Со временем цель организации может затуманиться и усложниться. Понимая это, компании, успешно справлявшиеся с упрощением, занялись вычленением сути из своих миссий. Вот несколько примеров.

• JetBlue. Авиакомпания недавно переосмыслила свои лучшие практики и стратегию, которая раздулась до 23 целей. В результате стратегия сжалась так, что «23 превратились в 14, а затем в 10, а из них мы выкристаллизовали две – культуру и предложения, – рассказал газете New York Times исполнительный директор компании Дэвид Баргер. – Идея заключалась в том, чтобы сформулировать две главные идеи, а затем подробно рассмотреть и детализировать их, когда понадобится». Он отметил, что упрощение миссии является жизненно важным, поскольку «если цель непонятна непосредственным исполнителям работ, то о такой цели можете забыть. Вам ее не достичь»{86}.

• OXO. Компания стала доминировать на рынке бытовых хозтоваров благодаря разработкам чрезвычайно простых и удобных устройств. По словам гендиректора Алекса Ли, удалось сжать миссию до одного предложения: «Речь идет о решении проблем в каждой комнате в доме». Простота формулировки сообщения переносится на все, что делает компания. А это, во-первых, выявление насущных повседневных проблем (будь то чистка картошки или открывание консервных банок) и, во-вторых, предложение более простого способа их решения при помощи инструмента, который хорошо выглядит, удобно лежит в руках и легок в использовании. В продуктах ОХО нет ничего сложного или таинственного. В компании считают, как говорит Алекс Ли, что «чайник должен выглядеть чайником, а не какой-то прямоугольной коробкой, с которой еще нужно разбираться»{87}.

• Google. Корпорация руководствуется принципом «Главное – пользователь, все остальное приложится». Он помог избежать усложненности и перегруженности, от которых так страдают конкуренты в Интернете. Даже когда компания продолжает расширять и добавлять новые сервисы, она сохраняет прочную и ясную связь с клиентами. Об этом свидетельствует первое место в рейтинге самых простых брендов за 2011 год[40].

Заявление о миссии – это только начало. Компании, которые заняты упрощением, должны убедиться, что все их сообщения и процессы достигают высоких стандартов ясности. Формулировка миссии включает в себя внутренние связи – они не менее важны, чем система внешних контактов. Сотрудники могут быть самыми страстными и преданными сторонниками бренда, но они должны понимать и верить в его главный месседж. Однако то, что они слышат от руководства, слишком часто не более чем профессиональный сленг и демагогия. Недостаток ясности и четкости в способах коммуникации внутри компании может задать тон общению с посторонними. Последовательность тона имеет решающее значение.

Cleveland Clinic представляет собой хороший пример того, как использовать четкую, последовательную внутреннюю связь для формирования культуры, где все понимают миссию и то, как ей соответствовать. Исполнительный директор клиники Тоби Косгроув постоянно, как мантру, повторяет основной принцип «Пациент прежде всего». Упоминание понятия «обслуживание пациентов» можно найти в любой его презентации.

Все сотрудники клиники, независимо от работы или должности, носят статус «лицо, осуществляющее уход». Благодаря такому простому изменению лексикона Cleveland Clinic объясняет сотрудникам, что от них ожидается. Причем в клинике используют мнемонику[41], чтобы помочь персоналу ясно сохранить в памяти детали, необходимые для верного обращения с пациентами. Например, сотрудников учат всегда реагировать на пациентов, держа в уме аббревиатуру H. E. A. R. T. («сердце», а также «душа»). Буквы «слова» расшифровываются так: Hear the Concern (услышать беспокойство, жалобу), Empathize (проявить эмпатию), Apologize (принести извинения), Respond (оказать помощь) и Thank (поблагодарить за то, что человек позволил все сделать должным образом).

Руководители Cleveland Clinic знают, что слова – полдела. Если ожидается определенное поведение, необходимо совершенно ясно и четко заявить, что оно ценится и вознаграждается. В клинике не только отслеживают взаимодействие персонала с пациентами, но также составляют индивидуальные рейтинги сотрудников с баллами удовлетворенности пациентов. Таблицы вывешены на всеобщее обозрение. Когда мы были в клинике, то чувствовали, что люди, работающие там, гордятся своими баллами удовлетворенности. По сути, это удачное использование данных для создания здоровой культуры конкурентоспособности, когда все располагается вокруг одной цели – удовлетворить потребности пациентов.